将项目做成功，自然也体现不出项目经理应有的价值，风险驱动的含义就是需要项目经理在整个项目执行过程中不断的 变不确定为确定，消除各种潜在的隐患发生的可能。
模仿始终是外在的，关键是理解一种思想和思维的模式。做同样一个项目，甲可能在前期花更多的时间来减少各种风险发生的概率;而乙可能在前期没有任何动作， 后期投入爆发的一大堆问题的跟踪，协调和解决中。结果是甲投入了30%的时间就保证了项目成功完成，而乙可能投入了80%的时间最终也只能是项目延期或失 败。乙可能也在前期发现了甲经常找成员单独沟通，组织团队活动，进行项目内培训和学习，共同研讨项目应该执行的规范或者还让组员单独去研究一项新技术，但乙往往并不清楚为何存在了这些任务或活动，在乙的WBS工作任务分解里面找不到这些任务的踪迹，这些任务也不是有明确产出和交付的东西。
而这些恰好是通过 风险识别->风险分析后驱动出来的为了减轻风险发生的任务，对项目影响最大的恰恰是这些任务的完成效果，这些任务如果完成的不好将直接影响到主体任 务的完成效果。
对于项目经理而言，风险意识和分析越早越好。项目没有开始前就分析有利于你决策是否接受项目和评估应该的资源，项 目正式启动后分析风险有利于随时了解你成功的把握，达到目标的把握，也使你知道在项目执行中你的重要跟踪和关注点。只要风险不发生，你的项目就应该成功， 你需要做的就是不断的去采取各种积极的行为去影响风险，去减轻风险发生的概率。
3.风险的量化
首先不应该认为风险量化就一定需要经过周密和复杂的统计分析和数字计算，确实风险量化需要借助历史数据和计算机模拟工具，但是我们更多的时候是形成风险量化的意识，风险量化的目的也是让我们对达成目标的一个总体风险情况有清醒的认识。bbs.mypm.net
还是拿上面的例子，当我们要参加一个会议的时候，等不到车，堵车，电梯坏了等等都是风险，这些不确定性都会影响到我们按时达到的目标。当我们在应对的时候 我们会关注每一个风险，但我们更关注风险的总体影响，也就是说我原计划的30分钟达到的概率究竟有多大?这才是我们关注的重点问题，前面已经讲过了当要达 到100%的时候我们会付出成倍的时间储备。因此一般情况下我们会设定一个目标，比如我要做到95%把握都能够按时参加每次会议。好了这个时候我们就需要分析下前面二十次参加会议的情况，只有通过历史数据分析我们才能得出比较准确的结论，根据分析得到的达到时间分别为 25,28,34,33,29,30,29,34,28,27,28,25,24,24,25,36,29,30,28,27.这些应该是符合正态分布的数据，通过分析如果都是提前30分钟走，则有三次迟到准时的概率只有85%,为了达到95%准时的概率你需要提前35分钟走。
你往往并没有做详细的数字分析和模拟统计，当通过自己的不断的经验积累就得出了这种重要的结论。风险储备留的太多浪费，太少又无法达到目标，量化的好处就是我们留刚好够的风险储备来 达到我们预定的目标。