了所需的流程，我要对从事项目管理的人员进行培训。”
人对整个PPM过程很重要。PPM离不开信息，员工必须提供信息，而且所提供的信息的详细程度常常大大超过以往。PPM所需的工作量通常大于原有的工作方式，所以会遇到阻力。Cardin说：“公司引入了一些严格规定和流程，要是相关的人不理解这对他们有什么好处，就会出现阻力。”
Hodge说：“不但要管理项目，还要对公司文化进行重大改变。”因而，只有当PPM得到公司上下一致接受时，流程才能顺畅起来。这意味着既要得到上层的大力支持，又要步调一致地向员工宣传PPM的价值。要考虑的另一个重要方面就是PPM经理本身。Cardin说：“项目管理办公室的成败取决于领导才能，这需要非常注重合作的项目管理人员。”
有效控制项目
抛开治理不说，PPM最重要的功能之一就是，它能更有效地控制项目――要是项目开始出问题，它会发出警告。
采用者在谈论PPM的优点时，通常不会提到节省成本。Velleca表示，由于简化了收集及组织项目方面的数据，USTGlobal确实省下了一部分成本，但这不是最主要的。Velleca说：“如果一个重大项目失败，公司可能至少会损失100万美元。”因为USTGlobal的大部分项目是针对外部客户而实施的，所以这直接影响到公司利润。
他说：“我们的重点放在与客户之间的长远关系上。我们宁可自己受到影响，也要让客户满意，所以我们会咬咬牙、承受损失。”
尽管Global的不同寻常在于它是一家IT服务公司，但以下这个原则广泛适用：PPM能节省成本不是由于削减预算，而是由于更加确信――项目没有超出预算，一旦出现了问题，能及早发出警告。
大多数PPM软件是功能强大的分析工具，从而便于更准确地跟踪项目，让管理人员和客户知道项目状态。Hodge说：“这款工具的一个重要部分就是仪表板上的问题标签(issuestab)，它能发现问题、捕获变更需求。”这不但提高了对问题的可见性，还更容易评估问题带来的影响，告知有关方。Hodge说：“以前我们改动项目后，从来不回过头去，对变化的需求进行修改。用户还以为原来的进度计划还是老样子。”
虽然项目管理通常被认为是一项IT职能，但基本原则同样适用于业务层面的其他许多部分。因而，由于各个方面的主管们试图获得更有效的控制，PPM不仅仅局限于IT，而已进入到更广泛的业务领域。
Johnson说：“过去，项目管理办公室是最初的采用者，接下来IT部门也采用了。现在的趋势是，PPM成了业务部门采用最多的一年。如今使用新的许可证的业务人员数量超过了IT人员。”
Cardin说：“从IT的角度来看，整个PPM好比是一种粘合剂。它结合了战略性规划、商业方案、治理和项目组合管理，它们在项目管理流程当中彼此交融。这就是为什么如今项目组合管理成了IT部门内部的一项战略性职能。