在职场中，我们通常用新员工、骨干员工、负责人、管理者这四层来区分职场不同角色的人。这只是一种分类，其实在职场中我们还经常会遇到另外一种分类方法，如脑力劳动者、问题员工、中途入职者、年长员工等，而这些人群是职场中遇到的令上级指导者头痛的培养员工。
接下来，我们将根据日本当代最伟大的管理大师畠山芳雄的《培养部下的100条铁则》中的思想分别加以说明，找出这些令上级指导者头痛的员工培养方法。
本篇我们将着重来分析脑力劳动者，畠山芳雄先生所说的脑力劳动者是指研究员、技术者、设计师、记者、编辑、制作人、医生、教师等职业的人，和德鲁克所说的知识工作者其实是一回事，他们都有个性，都有点不服从管理，那么如何“驯服”他们成为得力干将呢？
培养法一：引导很重要——要动摇他的想法
这些人作为部下的共同特征就是：注重自己的专业、不重视管理工作、自我意识强、对一般的指示命令无动于衷、讨厌过于琐碎的制约、追求自由。
这种倾向不局限于上述职业，各种企划调查员等都有同样的倾向。
今后脑力劳动者的比率会越来越高，这些人支配的整个企业的效益比率也会越来越高。所以可以说对脑力劳动者的管理和培养是一个极其重要的课题。
培养脑力劳动者的自觉性
对脑力劳动者的管理更多的要重视他的自觉性，要减少对他们发出的指示命令。这一点与生产现场工作人员的培养管理方式相反。因为脑力劳动者对自我要求高，讨厌拘束，给他们过多的指示命令，他们会默默地反抗，所以这样不能取得实质性的效果。你要更加重视他们的自主性，要暗示或引导他们向好的方向发展。
其基本方法就是由你主动向他提问并进行讨论。比如：“我是这么想的，你是怎么认为的呢?”“你觉得这样怎么样呢?”用这样的口吻主动和他说话。此时可以说说你自己的想法，通过你给他的这种“刺激”，动摇对方的想法，并且观察对方的反应，多给他几次“刺激”，让他逐渐得到改变。
看起来这种方法见效较慢，但除特殊情况之外，千万不要对这些从事脑力工作的人直接发出指示命令。
一旦你决定有必要改变对方，就需要先制订一套行之有效的方法，不能半途而废、心烦气燥。
培养法二：成为对部下“有用的人”——即使专业不同也可培养
脑力劳动者本来就比较注重自己的专业，他们一般都有上进心，会自觉地提高自己的能力，从这种意义上说，他们比其他职业的人更加具备提高能力的基本条件。指导者的工作就在于如何灵活地挖掘这种潜能。
成为对脑力劳动者“有用的人”
脑力劳动者希望那些与他一起工作的人能指导自己，对自己有用的人很受脑力劳动者的欢迎。如果指导者不是这样的人，就很有可能会被脑力劳动者当作外人看。所以要想培养这种部下。首先要让对方认为自己是对他有帮助的人。要自我评估一下，自己是否能帮助他、能为他做些什么。
在某种意义上说，指导这种内行部下的人最好是与部下是同一个专业的前辈，并且具备指导和评价工作的能力。此外指导者的热情也是必备条件之一。
但是从最近的趋势可以看出很多部下比自己掌握了更新、更前沿的知识。在这种情况下，指导者要加强自我学习，至少要达到与部下一致的水平，否则就无法指导部下。
即使缺乏专业知识，也有很多办法能让你成为对部下“有用的人”，这包括指导和创造环境这两种方法。
在团队中工作的脑力劳动者，除了需要专业知识，还需要符合实际情况的思考方式以及处理人际关系的能力。要指导这些方面，即使是不同专业的前辈也能做到。
创造环境就是想办法为部下创造良好的工作环境，让他能做好自己想做的事情。可以通过