清楚地记得，在2011年雷军高调宣布做手机之际，不懂的都在摇旗呐喊，“懂的人”都充满疑虑甚至不以为然的。大部分手机界的不以为然，其诟病主要集中在雷军及雷军系并不具备硬件的基因和量产的经验，贸然进入手机红海将凶多吉少。当然这样的判断，同样折射出部分手机圈老人的傲慢与偏见。
事实上小米用400万台的销量，和公司近40亿美金估值，阶段性有力的回击了这些质疑。传统手机产业，对于雷军的小米，经历了“看不起，看不懂，学不会”三个阶段。作为手机研发界曾经的老兵，我还是更想从同行的角度，学习剖解一下小米，及雷军，看看他做到了哪些传统意义上的手机人做不到的事情。
传统的手机生意，由于芯片厂商MTK和高通等均提供了日臻成熟的参考设计，大幅降低了ODM(OriginalDesignManufacturer)和品牌商研发的技术门槛，加快了进入市场的速度。由于基于同样的参考设计，ODM和品牌商在产品上可创新的空间有限，更多的是基于Android系统的硬件整合，导致智能手机的同质化越来越严重，品牌商和山寨机之间的技术和产品差距拉小。因此，价格战成为最核心的竞争手段，整个产业的利润被大幅拉低，刀口舔血，在生与死的临界线上挣扎，看不到未来。
对于ODM厂商而言，只能靠冲横向的数量冲刺，靠规模向上游的零部件供应商榨取零星的价格空间，玩的是血腥的供应链游戏;对于“中华酷联”这些品牌商而言，过多的依赖运营商市场，开放渠道的力量薄弱，互联网渠道几乎为零。运营商由于补贴的压力，拼死压低硬件价格，导致ZTE中兴、华为有海量的规模，却没有享受利润的快感;对于二三线品牌商而言，被“中华酷联”价格标杆打的满地找牙，试图走产品差异化突围，这又受限于芯片厂商提供的方案，要么降低质量以次充好，以获得灰色的生存空间;或者通过预装各种App软件去获得部分收益。
传统的手机销售渠道，一直被天音、爱仕德、普天太力等强势的国包商巨头把控，高端放货，成本极高。手机从工厂到达消费者手里，要经过国包，省包，地包，营业厅多个层级，至少40%以上的渠道费用。这样的销售渠道格局，即使是当年如日中天的诺基亚，也不能脱离。供应链的层面，品牌商虽然可以向上游物料供应商转嫁资金链压力，但还需要向渠道商压货，去忍受相当长的结款账期。
产品没有差异化，没有渠道和供应链优势，日益上涨的人工及原材料，和不断下降的产品零售价，这就是传统手机玩家们面临的尴尬局面。
这样的局面，似乎一夜之间被小米改变了，也为我们这些手机圈的老兵，结结实实的上了一课。我们看看小米怎么做到的，和在哪些地方是创新的，这也是传统手机商“学不会”的：
品牌建设的创新。小米的模式，首先解决了品牌的问题。雷军的个人品牌、传播力、影响力，不但有效地帮助了小米品牌的建立，而且是用非常低的营销成本。在互联网上，雷军作为一个人格魅力体，完成了自己品牌的价值变现，而小米手机，开启的其实是一个人格魅力体的新时代。在未来人格魅力体，都可以直接向其粉丝销售其产品或服务，以获得价值变现，完成商业的闭环。
渠道建设的创新。雷军的势能，及雷系电商的相互助力，终于帮助小米突破了原有渠道的藩篱，意义在于手机销售渠道建设上的颠覆式创新。互联网销售的扁平化，去除了现下多极渠道的盘剥，每一分钱都落到小米的口袋里。
供应链层面的创新。小米凭借电商预定的模式，做到了以销定产，这是传统厂商梦想未曾到达的。凭借终端消费者巨额的预付款，同时享受了传统品牌商相对上游的供应链优势，又没有传统渠道商压货之虑，先收钱后发货，小米现金流优势明显