企业在定单过程中的基本管理模式,越来越多的企业开始重视项目管理人才的引进,很多
公司的项目经理人月工资上万元都是比比皆是,这也从侧面反应了当前的手机项目管理的发展方面.但是,更重要的是随着手机市场的不断扩大,手机行业的不断发展,市场分工的细化,手机项目管理在实际实施过程中存在诸多的问题:
首先,在项目实际实施过程中,经常出现职能分工不明确的现象.一是人员职权分工不明确;二是部门职责分工不合理;三是项目管理部门自身职能不明确.公司的高层领导们通常把项目管理部门定义成了行政部门,负责管理其他部门的运作.其作用不仅不能领导整个项目团队实施项目,反而有时还无谓地增加了工作负荷,甚至还误导了工程师的决策.
其次,项目决策制度不合理.在很多中小型的手机企业,项目的许多关键决策点都是采取一人决策制.例如,有些集成商客户,ID方案设计成了老总一个人的艺术欣赏品,愣把自己的思想强加到项目经理或ID公司技术工程师的工作中,自然营销From EMKT.com.cn也成了"老总产品"的代理了.硬件选型也成了一个人的造诣,从工程师的角度他们对元器件的性能较为关注,而对成本考虑的就相对甚少了.
再者,项目管理平台不健全.手机项目管理涉及到立项、ID、MD、软件研发、硬件采购和模具生产测试等等一系列的活动环节.它们之间很多是需要跨职能组织的.例如,ID的设计需要考虑到MD的设计,不单单把它想象成一件艺术品,它必须是有使用价值的商品;软件设计又要考虑到硬件逻辑设计等.不同的项目很多资源是可以共享的,所以这都需要项目管理去实现.手机研发企业项目组织不缺少管理工具,但他们缺少完善的项目管理流程,致使项目管理工作无章可寻、不正规;不同部门界面不清楚、有扯皮现象;没有有效的Sourcing管理计划,大家都成了商务谈判员了.
另外,在有些企业中,项目管理主要负责人及其相关人员对本身业务不熟悉,缺乏专业知识支撑.我国国产手机品牌的项目管理尚处在较低水平,管理人员素质、管理水平相对低下,.主要问题是未能在项目中全面系统地采用项目管理方法,没有形成专业化.据不完全统计,虽然目前我国从事项目管理的人数已达数十万,但这些人多数是兼职或转型从事项目管理工作.他们实践经验少,管理水平不高.要么就是技术方面过硬但缺乏管理能力,另一方面要么懂管理,但是对行业缺乏专业了解.不管怎么样,都会造成企业资金、人力、以及时间的浪费,甚至直接导致项目的失败.当然,在实际的工作中,还有这样那样的不足,但是我们必须从源头去完善,去规范,去创新.
企业的项目化管理符合目前这种世界管理发展的潮流,通过将企业内的一次性的任务转化为项目以达到组织对外快速反应、对内整合、优化配置资源的战略目标.它不仅是管理企业项目的系统性方法,而且逐步成为改变传统组织模式和管理制度的有效手段.有效的项目管理,能够为企业项目运作减少成本、缩短工期、使产品迅速抓住市场机会而占领市场,同时也降低了企业项目实施的风险.那么如何更有效、科学地实施项目管理呢?主要应该从以下几个方面入手:
一、建立科学和完善的项目管理体系
1、建立完善的项目管理小组或项目部门,进行严格的项目管理的职能定义.按研发人员的数量和启动项目的数量等影响因素,成立项目管理部门,同时一定要获得高层支持、合格的项目管理人、负责任及懂管理的技术工程员等.项目管理部门具体负责执行公司的供应商合同,使项目的全体成员明确项目的目标,明确产品范围和项目的具体范围,制定详尽的项目执行计划,把握项目管理各要素之间的平衡(进度、成本