p; 为了检查方便，在制定计划时要注意任务的颗粒度要适中，即应该尽量让任务的工期小于检查周期，这样例会上可以比较确切地判断任务的完成情况。例如，如果例会是每周一次，则任务工期最好小于1周，这样可以明确地判定一个任务是“完成”还是“没完成”，而不会发生“哦，大概完成了85%……”这种情况。
检查后如果发现“变化”就要行动（Action），如果项目出现延期的情况，常用的调整措施包括以下几类：
· 增加投入：增加人力资源，加班，或指派更有经验的人，一般这都会带来成本的上升；
· 减少产出：减少工作范围或降低要求，当然这需要征得客户的同意；
· 新的方法：采用新的方法和技术，但这可能会带来新的风险；
无论采取什么措施，在调整的过程中有几个基本原则一定要注意：
· 要“及时调整”，即优先调整近期开始的任务，不要让风险后移；
· 优先调整工期长的任务，因为压缩同样的百分比，工期长的任务节省的时间多；
· 要全面评估对时间、质量、成本和风险等方面的影响，避免“拆东墙、补西墙”；
进行调整后可能产生新的工作计划，这个计划应该及时通知相关各方，至此项目又会进入新的一轮PDCA过程。其实，项目的进度控制正是不断重复着两个动作：
· 向后看—确定当前的状态，因为“If you don't know where you are, a map won't help”。
· 向前看—调整和更新计划，因为“Plan is nothing，Planning is everything”。
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