值得沾沾自喜。这只意味着，尽管从1999年到2001年取得了很大的进步，但仍有近3/4的项目招致失败。
那么，企业该如何处理项目管理不善呢？
“在建立支持整个项目管理组织的杰出模型中，即使作为专业人员，我们仍处于婴儿期……项目经理缺乏模型和辅助机制来满足他们在组织内的重大需求。”
《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP
项目管理能力模型
Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。
因此，选择合适的人管理项目是重要的。公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。
然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。
于是美国项目管理协会（PMI）针对这种情况，制定了第一个用来评价和发展项目工作者专业胜任力的全球性标准，即项目经理胜任力发展框架（PMCD）。
项目经理胜任力（PMQ）的四个维度：
◆项目管理知识：项目经理必须对PMBOK中的九大知识领域有足够的了解和认识，并能深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程，懂得各种项目管理工具的使用。
◆项目管理绩效（硬技能）：在掌握项目管理知识的基础上，项目经理必须能将知识转化为实践，通过系统地运用项目管理的理念和方法，全面改善项目绩效。
◆软技能：所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。我们把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类我们称为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技能”。
项目经理常用的软技能主要包括：人际沟通技能、团队管理能力、问题解决技能、会议技能、谈判技能。
软技能的技巧、策略及涉及的基本素质非常多，这也软技能不易掌握的原因之一，常用的主要包括：拉近距离、同理心、双赢策略、热情、感染力、幽默、提出挑战、折衷、求同存异、灵活、变通、利益交换。
◆意识与素质：为了成功地进行项目管理，项目经理还必须具备一定的人格特质，这将对其在管理过程中的表现和态度产生重要的影响。
在这四个方面，项目管理者都必须具有相当的胜任度才能保障一个项目的成功，因此，了解并提升项目经理的胜任力，对企业来说，是一个十分重要的问题。企业可以利用PMQ对项目经理进行评价，了解项目经理的不足，通过设计有针对性的课程、培训或职业生涯发展计划，提高项目经理的PMQ，并进而提高组织的项目管理绩效。
在此过程中，企业可能需要聘请专业的外部咨询机构，采用可信度和有效度较高的评测工具测评项目经理的PMQ，并指导评价工作和后续发展工作的进行。
目前国内的此类测评工具不多，这里拿一个比较专业的测评工具《砺志咨询项目经理胜任力（PMQ）测评》为例子来说一下这些测评工具的作用。
砺志咨询项目经理胜任力（PMQ）测评是基于美国项目管理学会的项目经理胜任力发展框架（PMCD），从项目管理知识、硬技能和软技能、意识和素质四个个维度对