负责的机器”合理分配资源，不至于出现文中所提到“对生产部来讲，中标机器的生产是主要任务，我负责的机器就降到次要而又次要的地步，物流的供货也是优先别的机型。”
2、公司建立了跨部门的产品开发团队组织结构。为成功的开发产品，这个团队一般由研发、制造、采购、测试、市场、销售、服务、财务等体系的人员组成，他们在项目经理领导下，共同完成决策委员会授予的项目目标，共同为项目的目标成功达成负责，项目经理对项目核心组成员具有考核的权力。案例中，没有建立跨部门的项目团队，所以到了试产、服务阶段，出现了“越俎代庖”的现象，这是因为让非专业的人员(开发工程师不是制造工程师、不是服务工程师)做专业的事情(制造和服务)，制造部门、服务部门在这个新产品开发项目中没有起到真正专业部门的作用。项目管理培训
3、公司建立了端到端的产品开发流程。一个企业要把成功的实践活动进行总结，形成公司的智力资产。新产品开发的过程可以用一个端到端的流程描述出来，所谓端到端是指从客户的需求开始到完整地把产品交付给客户，要把所有的活动识别出来，建立流程对此类项目进行管理，一个项目经理是按照公司的流程按部就班地带领项目团队进行开发，如果有了流程，项目经理管理的难度会大大降低，因为在这个流程中已经规定了建立项目团队、制订项目计划、制订产品包需求、制订技术方案、概要设计、详细设计、产品测试、可靠性试验、产品验证、产品服务等一系列的活动，并且针对这些活动建立相应的操作指导。如果有这样的流程文件，项目经理怎么能不做产品的可靠性试验呢?能不做产品的抗干扰试验就能发货吗?
4、公司成立了项目决策机构，名称可以是决策委员会、投资评审委员会等，是一个跨体系的公司高层组成的团队，其主要职责是投资决策评审，主要任务是产品规划评审、技术规划评审、项目投资评审等，一般来说通过会议的形式进行评审，公司总经理任评审委员会主任，在会议上各委员发表意见，最后形成评审决议;评审委员会另外一个重要的职责是为项目团队提供资源，因为这些评委是各体系的高层管理者，既然项目通过了决策评审，这些高层就要承诺为项目提供人力、物资资源以保证项目成功。但案例中的企业，从场景材料来看是没有建立这样的评审委员会，所以往往通过层层行政审批的方式行使决策的职责，也往往会出现两个高层在审批时意见不统一，让项目经理处于难办的尴尬局面，导致了“上层分歧给项目带来麻烦。”
5、在公司的文档管理制度中，已经规定了产品开发项目要提交哪些技术文档。这些文档可以作为产品升级的基础，也可以作为后来人员学习的基础文件，这样也可以降低个别“牛人”对公司的影响，因为按照公司的要求，这些“牛人”脑袋中的知识已经通过技术文档转化为公司的资产，可以在公司传播，员工也比较容易学到这些技术和知识，公司“牛人”少了，对公司管理是一件好事情。
6、公司建立了产品可靠性试验指导书，指导测试人员进行产品可靠性测试，如EMC测试、抗高低温测试、震动测试、老化测试等，在这个指导书中，会针对不同类型的产品，描述测试的方法、测试的程序、测试的内容、测试的注意事项等，有了这样的指导书，项目成员就知道一个产品在走出公司到客户手中是要经过哪些可靠性测试，送到客户手中的产品才是一个质量信得过的产品，才能保证公司的品牌价值不受影响。
从案例描述中我们可以看出，这个公司没有针对研发管理方面建立相应的管理体系文件，如战略规划、流程制度、操作指导，不管是从CMMI(集成能力成熟度模型)的角度来看，还是从IPD(集成产品开发)的角度来看，公司的管