梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研究中心的产品研究员。每个月，她都要离开实验室几天，去做一些看似与本职无关的事——拜访消费者。她的拜访不只是一般的访谈，而是要到他们家里实际观察，了解他们在生活中遇到的麻烦以及需要。
让研究人员走出实验室的政策，是宝洁CEO雷富礼上任后开始实行的。不仅研究人员，就连雷富礼这个教授模样的CEO也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。其实，这只不过是雷富礼4年前开始推行的新创新模式的一部分。
不创新就难以生存，然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功化解了这个两难命题，虽经百年风霜，宝洁脸上却无丝毫苍老，其关键所在就是对创新模式的创新。该公司强调指出，创新是其实现增长的主要驱动器。过去4年，宝洁实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，如美白牙贴，现在这种产品的销售额已达到20亿美元。曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁，成了创新能力最强的国际大公司之一。
打破创新的疆界
通过公司内部的“联系与开发”，宝洁也加强了内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，并从中受益匪浅。在雷富礼看来，人才到处都有，因此不应拘泥于只用公司内的人才。哈佛商学院教授亨利·切斯布劳把宝洁这种创新模式称为“开放式创新”。
九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。2001年8月，宝洁与该公司开始合作，一些独立发明家因此成为宝洁的创新服务提供商，它把他们称为“技术创业家”。目前，宝洁共有50多个这样的创业家。当他们有某些重大创新时，会优先卖给宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁2001年从一位名叫约翰·奥谢尔的发明家手中买来的。
与其他公司在创新方面的合作也得到了加强。两年前，宝洁公司一些经理在日本的零售小店里发现了一种新型的去污刮刷，可以轻易地擦去墙上的污渍。于是，宝洁决定开发一种名为Mr. Clean的神奇擦。这不是什么重大产品，但宝洁认为它有市场潜力。为了尽早推出，宝洁与德国巴斯夫公司合作，由后者开发生产这种产品最关键的泡沫成分。
3年前宝洁开始其“外部创新”时，大约有20%的创意、产品和技术完全来自外部，现在这一比例已提高到大约35%。宝洁希望最终的比例能达到50%，即内外部创新平分秋色。
利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，它无需像对待公司员工那样管理外部研发人员，不用给他们发工资。更重要的是，由于研发成果是现成的，拿来即用，它不仅无需承担研发过程中的风险，而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。
也有专家指出，内部创新才是公司的创新之本。他们担心外部创新比重的增加会影响到内部创新。雷富礼对此持不同看法。他强调，他不会削减公司的研发力量。
实际上，宝洁一直实行研发人员内部培养的制度。除了因收购而加入宝洁的之外，该公司几乎100%的研发人员都是从学校毕业后就加入宝洁。目前宝洁大约有1000名博士。此外，在大多数情况下，宝洁并没有完全依靠外部力量进行某种创新技术或产品的开发，而是在确定研发项目后，先进行某些基础研究。
通过对创新进行创新，宝洁的研发投资效率显著提高。据雷福礼说，宝洁的创新成功概率已提高了一倍，而另一方面，研发投入与销售收入的比例则由3年前的4.5%下降到2004财年的3.5%。
让消费者决定创新
不创新就难以生存，这是一个商业常识，然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功化解了这个两难命题，其关键所在就是对创新模式的创