【前言】很多项目失败了，分析其原因，总纠结于某几点。本文举出甲乙项目的例子，实际有效的分析其管理问题存在的根本，具有一定指导意义。
甲公司是一家大型系统设备的提供商，在这个市场占据了近50%的市场份额。这种技术是近4、5年才兴起。甲公司原就具备较为深厚的相关技术基础，抢得了先机，为行业内很有影响力的客户提供了一套设备，并获得成功。
因为存在一定的技术门槛，有的竞争对手出现了项目失败的情况。在这样的情况下，甲公司凭借良好的业绩和强有力的市场营销推广，取得了50%以上的业绩。但由于甲公司管理出现了一定问题，同时又同时开工的项目较多，使得很多项目出现了严重的延期交货，并且在调试过程中也出现了一定的问题，造成了一些负面影响。
乙公司是一家较大规模的潜在客户，一直在关注该新技术的应用，同时也比较保守，希望等到该技术大批量成熟应用后，再进行采购。在08年、09年一直与甲公司保持电话联系，先后2次派人前往甲公司考察交流，并多次讨论技术方案。2010年下半年，该公司终于决定在一个项目中使用这种新技术。甲公司派出了营销人员与技术人员进行交流，并提交了技术方案，但没有进行深入的营销工作。
随后甲公司就一直等待乙公司的回复。直到2010年年底，突然接到乙公司的通知，将在半个月后进行招标。甲公司表示，很多方面还需要进行深入的技术沟通，才能进入招标，建议延后招标，但遭到了乙公司的拒绝。
甲公司的营销团队经过讨论，认为这个突然的通知是一个不利的讯号。为最后争取该项目，甲公司由主管营销的副总经理带队，带技术人员和销售人员立即前往乙公司交流。
通过约见内线，了解了乙公司内部的一些情况：2010年前为民营企业，公司董事长大权独揽。2010年被某大型投资公司收购，董事长套现了大部分股份，但仍任董事长，2010年8月份公司改为事业部制，成立了5大事业部。公司的中层领导因为基本上都有公司的股票，这次全部套现，最少的都超过百万。
原来一直接触的人员都留在了最大的事业部，但该项目是另一个事业部的。经过分析认为可能的关键人有：最大事业部的技术专家（因为接触该技术时间较长，相对专业）、项目事业部的领导和专家、公司主管领导。
随后开始对可能关键人进行一一拜访。
因过几天就要过年了，留给甲公司的时间只有不到2天，因此重点拜访了一些专家型领导，而且很多人都是第一次拜访。努力从公司实力、业绩、技术上入手，打动客户。应该说这次拜访的效果还是较为明显，据内线透漏，公司主管领导对我司评价较高。
过完年，甲公司前往投标，评标的人与原来预计的可能关键人出入不大，报出的价格比主要竞争对手低了5%左右。结果宣布出来却不是甲公司中标。甲公司上下都很诧异。
事后甲公司组织冷静分析，这个项目甲公司还是在很多地方存在失误：
1.该公司采取的是每位评委独立评分的方法，加权平均计算各投标厂家的分数。甲公司因时间短，主要与专家型领导进行了沟通，对其他参与评标的基层技术人员交流和公关力度不够。甲公司虽然在业绩、公司实力比竞争对手稍占上风，但近段时间因为项目延期和调试问题逐渐暴露，也打了折扣。乙公司的中层领导都较为富有，受金钱的影响力较小，故基本能站在中立的角度评分，在这些评委身上，甲公司基本和竞争对手平分秋色，甚至略有优势。但基层技术人员这一