可以完成的。“做到渠道内利益的平衡很不容易，管理能力一定要很强，比如，有些快消企业为防止串货，产品印号都不一样，而且设置专门队伍进行核查。快速开拓渠道固然好，可是，有没有能力管好，则是一个问题。”
同时，广药势必要面临加多宝渠道的截击。据一位不愿署名的经销商介绍，加多宝运作红罐王老吉时，分现代、批发、小店、餐饮、特通五个渠道，分销网络采用RMS系统(线路管理系统)，业务人员每月15日和30日要上报他们所掌控的五个渠道的客户资料，后勤人员负责录入RMS系统，及时进行补充更新。RMS系统最大的特点是相同的客户资料不能重复录入，可反映某个业务人员的工作量大小、工作进度，以及某地区的人均产值等。此外，有些渠道是具有排他性的，“餐饮渠道的行规是，一个分销商同样品类往往只卖一两个品牌，这样影响渠道的能力就特别重要。”廖天舒说。
其次是生产。支撑加多宝红罐王老吉近200亿体量的，是分布在广东、北京、浙江等地的六大生产基地。广药要迅速实现全国铺货，除了自身扩大产能外，代工也是一个可行的选项，其中即包括银鹭等食品企业。
可是，如果管控不严，食品代工容易授人以柄。就代工的品质管理和标准化问题，本刊曾致电广药集团市场策划部副部长赵敏，她的回答是：“广药做药品起家，有系统的生产和质量控制流程，凉茶生产工艺非常成熟，标准化问题不难解决。”
双方决裂后，未来王老吉的成长顿时变数横生，仅仅在基本战略上，便与加多宝大相径庭。
在广药的官方口径中，其将用产品经营、资本运营和虚拟创盈三种发展路径来发展王老吉，具体体现是，王老吉商标将通过自主经营、品牌授权、产品外包、品牌租赁等方式，向包括保健品、食品、药酒、药妆等多个领域扩展。事实上，广药已经通过内外授权推出了王老吉的新品类，包括莲子绿豆爽(绿罐王老吉)、固元粥、龟苓膏和绞股蓝饮料(金罐王老吉)等。
本刊记者曾就品牌延伸的风险采访广药集团总经理李楚源，他的回答是：“我认为，品牌只要符合大的类别、大的方向，适当延伸能够提升品牌价值，王老吉不会脱离‘大健康’的主打方向。”
而一位不愿具名的专家就此评论说，广药对于王老吉品牌的使用，与国企领导人的制度设计相关，“制度鼓励领导人在短时期尽可能放大规模”。
在廖天舒看来，品牌延伸的有效性取决于品牌本身的张力，“理论上可口可乐也能做品牌延伸，可是其品牌与品类是高度相连的，这限制了其延伸空间，那么，王老吉究竟是更多关联凉茶，还是关联健康呢?”而特劳特(中国)战略定位咨询公司总经理邓德隆则明确反对，他公开撰文说，王老吉品牌延伸正在“扼杀”品牌，“王老吉商标授权经营非凉茶产品，长期来看将导致顾客心智认知混淆，模糊品牌认知，最终破坏王老吉10年苦心培育的心智资源而使品牌贬值”。
租赁之殇
在这场两败俱伤的争斗中，至今无从解释的是，加多宝当时为什么没有买断王老吉的品牌?曾长期为加多宝提供咨询服务的邓德隆对此也颇感疑惑：“我认为应该有这种机会，不知道为什么这个事情就没做。”
其实，加多宝的掌舵人陈鸿道也早想拿下王老吉品牌。2005年2月，中外合资企业“王老吉药业”正式成立，同兴药业通过增资16888万元，与广药股份各持股48.0465%，并列第一大股东。市场传闻称，广药和同兴药业曾有约定，要把海内外的王老吉商标转入到王老吉药业该设想得到了王老吉传人的支持，王老吉药业具有每十年自动延续使用王老吉商标的权利。当时，陈鸿道被指便是同兴药业背后的实际控制人。如果转让进程顺利推进，除了王老吉的配方，陈鸿道可以自然延续商标的使用权。但是，这件事中途不知为何搁置了下来。
邓德隆曾向陈鸿道说起租赁品牌的风险：“我说可以帮他启动第二品牌，重新跟王老吉竞争，那个时候完全有机会去跟王老吉竞争，把生意给扳过来，对于加多宝就是左口袋掏右口袋，这样品牌就是自己的孩子。”
当时陈鸿道回答：“先不管是谁的，总之是社会的，已经做到这个份上了，继续做吧，会好起来的。”很明显，陈本人是过于乐观了。
对于加多宝低价租赁王老吉品牌涉嫌国资流失，更好的处理方式或许是，广药采取一种根据营收情况每年按比例收取商标费的方法，来规避国有资产的贱卖和流失。
可以说，王老吉此前晦暗不明的制度安排，便已决定了今日尴尬的结局。