合增长率为30%，我们的结果是年产值1000亿元。目标是一个概念，结果又是一个概念。结果有可能是1100亿元，也有可能是900亿元，但我觉得并不重要。如果纯粹为了1000亿去冲，结果是灾难性的。”但郁亮却不这么认为，他不仅把目标当真，而且迫不及待。
为了适应未来年复合增长率30%的快速扩张需求，郁亮很快着手对组织内部架构的改造，新的架构中，万科由“集团总部－市级公司”的二级架构调整为“战略总部－专业区域－执行一线”为主线的三级组织架构。通过部分人事、财务、决策等权力的下放，以实现“深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一”。
到了2010年12月1日，万科已累计实现销售面积830.7万平方米，销售金额1000.6亿元。至此，万科成为中国房地产行业第一家年销售额过千亿元的公司，并且目标提前4年实现。
当万科跨入千亿俱乐部时，郁亮给每位员工发了一封通知邮件，语气平静，宠辱不惊。
此时的王石阴晴难辨，他自称更多地在反思：“万科的品牌市场、影响力、规模，在未来的10年真的如此令人兴奋、乐观吗？”
高周转之惑
王石的忧虑并非毫无道理。
万科企业一向个性鲜明、以怀揣使命自居，1992年末，王石在一次房地产沙龙上表示：“万科超过25%的利润不做。”
有着强烈理想主义的王石认为，尽管中国的市场还相当不规范，但如果做惯了投机、打惯了擦边球，将来无机可投、没有擦边球可打时，企业再规范就来不及了。万科要做的是“稳健”、“诚信”的生意，更愿意慢工出细活，完善治理结构、建立尊重员工尊重客户的企业文化。
但到了郁亮时代，在一个千亿目标的驱动下，万科开始变得凶猛和极具侵略性，大量拿地，快速开工，快速销售，以标准化、规模化取胜……成了万科这辆快车最显性的标签。
学财务出身的郁亮剔除了王石时期保留的较为务虚的业绩考核指标，如区域建设等，而只看财务报表的前三页指标，诸如资本回报率、利润率、存货周转率等。尤其在经历了2008年的金融危机后，郁亮认为，快速周转模式对万科这种规模庞大的公司的资金链顺畅起到重要作用，尤其是在宏观调控、各种融资渠道收紧的情况下。一线公司职业经理人的考核也变为强调快速周转，甚至，郁亮专门提出了一个“5986模式”，什么都别想，要以最快的速度拿地，最快的速度开工，最快的速度销售。拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出八成，无论如何，开盘你得卖出60%。
通过大规模的并购和资本运作，万科开始成为业内公认周转最快的公司。2004年万科的新增权益建筑面积为397万平方米，到2010年已是2215万平方米。原本规模相当的“招保万金”，至2011年，万科早已将对手甩下，同期的销售金额，万科是保利地产(微博)(13.25,-0.42,-3.07%)的1.7倍、金地集团(6.84,-0.17,-2.43%)的3.9倍、招商地产(微博)(24.60,-0.65,-2.57%)的5.8倍。
但万科的扩张显然为高负债所捆绑。财报显示，万科2011年三季度末的2832亿元资产规模中，就有2236.5亿元来自于负债。另一方面，王石最不愿意看到的，则是频频曝出的质量问题。2009年，上海万科金色雅筑项目曝出质量问题，愤怒的业主为此给万科售楼部送了花圈，这在以前几乎不敢想象。
这种快速开发模式也受到不少同行的质疑。绿城集团董事长宋卫平曾直接讽刺万科的产品太粗糙，建议万科能做一次反省。
这引起了王石的警觉。在