信息、采购必需资源，保证按项目计划开展实施工作；对照项目计划对项目进度、绩效进行监督和测评，并在必要的时候采取纠正行动，并对这些变更进行识别、分析和监控；按计划提交阶段性产品和项目最终交付成果，组织项目验收，并给出最终准确的成本估算。
②在执行阶段，项目经理必须坚持不懈地和利益相关方沟通，以做出对项目未来进程明智的决策，项目执行阶段的必要性体现在：执行阶段贯彻执行在初始阶段已达成一致的工作计划；执行阶段和初始阶段分开，使行动和讨论分开。这样可以减少项目团队和各利益相关方在项目将要做什么方面的误会，确保时间和金钱直接投入到实现结果的行动中；执行阶段和完成阶段分开，确保在所有资源释放之前交付物已接收。如果没有验收，或者需要一些补救措施，就可以保留一些必备的资源以完成工作。
3. 完成阶段
完成阶段又称为收尾阶段，在系统集成项目完成阶段，所有的工作已完成，开始有步骤地进行项目的交接工作，以确保客户所有的期望被满足，同时保证本项目的成功完成会对未来业务有积极的影响。本阶段的具体工作包括：
①清算所有合同，项目资产归还客户，项目正式交接给客户；
②项目中所有的资源转移到其他项目组或回到原单位；
③对项目进行总结提炼，记录项目的运作经验；
④项目中的有关文档整理存档。
五、 系统集成项目管理发展方向
1、一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。
“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。
2、另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。
因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。