所谓的“三线”，即建设单位项目管理的三大目标要素：工期最短、投资最少、质量最优。在“三线”上找出管理中最薄弱的九个环节,也就是所谓的“九点”,我们统称为“三线九点”。
第一条线是加强工程例会管理、工程信息管理和工期考核管理,努力加快施工进度。项目管理的目的是用最少的投资、最优的质量、最短的时间获得最好的效益。建设单位期望工程尽早竣工投产见效益,施工单位希望项目能尽早交工结算获利润。进度的快慢、工期的长短直接影响到项目建设的获利周期。所以,努力缩短工期是国家、建设单位和施工单位共同的目的。
1)第一点,通过加强工程例会管理,互相沟通,减少分歧,协调关系,解决问题。开工前,组织召开开工前准备工作协调会,对项目建设的重要性、项目建设和有关部门之间可能发生的关系进行说明,就有关事项进行约定并制定出具体可行的工作计划,形成纪要统一印发,从而使有关部门之间能互相谅解、紧密协作,按约定和计划行事,尽快完成开工前准备工作,为项目的顺利施工奠定基础。施工中,定期召开协调会或工地例会,遇到问题,大家能互相沟通,群策群力,公开辩论,集中会诊,按事先约定行事,使问题能很快得到解决,可大大减少施工中的推委扯皮现象,加快施工进度,缩短施工周期。
(2)第二点,加强工程信息管理,提高信息流通速度,缩短信息循环周期,全面提高工作效率。泥浆小区管网改造工程是生活小区供水管网整体改造的第一个试点工程,入户施工时,由于用户在家时间的随机性和不确定性(个别用户家中长期无人),以及户内情况的多变性和多样性,窝工情况十分严重,因为一栋楼有一户不碰头整栋楼就无法联头、试压、送水。由于信息流通不畅,施工进度一度受阻。根据工作需要,将用户情况、告知情况、施工方案、进度计划、完成情况、困难户及存在问题等信息输入计算机,由专人负责。由于大部分工作在网络上进行,有效地避免了因有关部门或人员不能集中开会而影响施工情况的发生。
(3)第三点,加强工期考核管理,提高工期管理意识。某一改造工程是2010年某矿区冬季供暖的一项突发性应急工程,工程从计划开工日期到送暖日期11月15日只有26天,除去系统调试时间,实际有效时间只有20天,而定额工期29天。由于时间紧,不少单位都主动放弃了施工意向。根据现场实际情况,通过优化施工措施和施工工艺,将合同工期压缩为19天;又通过细化合同条款,大大提高了施工单位的工期意识。
第二条线是加强施工图审查、概算审查、工程签证审查,严格控制工程投资。
(1)第四点,加强图纸审查,提高施工图质量,减少设计变更。该小区供水管线改造项目,由于缺乏原始图纸,项目负责人9次深入现场,走家串户,几乎走遍了管线沿途。在设计部门的大力支持下,先后3次大幅度优化、修改设计方案,切实提高了图纸设计质量。同样,由于加强了图纸审查力度,2010年开工建设的5个项目中,只有2个项目发生了设计变更,设计变更调整投资额占计划总投资的3 2%,比以往项目有了大幅度下降。
(2)第五点,加强概算审查,提高计划投资的准确性。两年来,通过现场勘察、优化方案等,累计审减概算投资262万元;通过完善补缺,累计补充概算投资179万元;加上补充的现场勘察资料及其预算投资,有效地提高了计划投资的准确性,促进了计划投资的合理分配,为科学控制计划投资奠定了基础。2010年开工建设的5个项目的计划投资准确率均达