的项目管理人来负责整个项目的实施，项目经理可以由高层经理指派，也可以由项目管理办公室来指派。其实不难看出，从职能到项目型，其管理的流程和复杂度一般都是增加的，伴随着结构的复杂，项目型的特点也逐渐体现出来。这种项目型的管理模式相对于职能型来说更加适合大型和复杂的项目。
项目管理的组织结构更多的说明了项目负责人的职权划分问题，基于项目管理的组织结构是最适应项目管理需要的。由于项目管理的方法被越来越多的企业做采纳，故而一种新的管理方式也随即诞生，即项目化管理方式。甚至有的企业也采用项目管理的方法来管理企业的运行，特别是在强调成本管理的企业中，工作任务、岗位职责、资源配置、绩效考核等非常具体明确等问题时，项目化的管理方式就显得尤为可贵。
从项目管理的角度看，其组织结构因项目的需要而定，所以一般是确定了项目后在确定用什么组织结构。除项目型外，前四种项目管理的组织方式都可能会出现在基于职能式的组织结构中，它们对项目管理的支持程度是不同的。特别是在三种距阵式结构，因其存在两种互溶的管理形式，跨越部门的项目组织与职能部门之间往往会存在着较大的冲突，主要表现在资源竞争、目标期望和人员配备等方面。例如在人员安排上，职能部门内被委派参加项目的人，往往需要同时兼顾原部门和项目两方面的任务，很有可能被过渡使用，时间得不到保证。在项目目标上，各职能部门总是希望更多地实现自己所期望的目标，这势必会对整体项目的运作产生影响，而从整个项目的角度来说，可能更关注整体最优而牺牲部分职能部门的局部利益。在我们的工作实践中经常遇到的这类矛盾，从根本上说，应该从项目管理的组织方式上考虑解决办法，组织方式的得当是提高项目管理的一个高效途径。在企业内部形成适应项目管理的组织结构、规章制度和企业文化。这是企业高层领导者需要认真考虑和解决的问题，对于项目负责人来说，能否很好的实施也是一个很大挑战。
从一般的职能式组织结构，到弱距阵、平衡距阵和强距阵，再到基于项目式的组织结构，项目经理从无到有，跨部门协调效率从低到高，项目管理力度由小到大。因此当项目涉及部门越多，涉及内容越新，涉及各职能部门利益越深，所需协调能力越强，那么就越需要采用更能有效支持项目管理的组织结构，所以项目结构的选择也暗示了项目本身的一个特点。
组织结构本身所具备的特点不止于此，项目管理能够发展到今天也正印证了其潜在的价值。与传统的管理相比，项目管理有很多特点，组织架构的模式作为其中之一，它体现的是项目管理职能部门和项目部门的一种协调方式。项目本身的需求是组织结构的前提。
企业运营管理和企业项目管理在管理上可以独立，但是本身项目管理在运营管理中存在。 在项目组内部，其组织结构一般都尽可能采取扁平式的组织结构，这是项目管理的特点所决定的。企业的运行管理具有稳定、重复的特点，而项目管理则具有临时、独特、逐步优化的特点，因此项目管理过程也往往具有其独特性和未知性。这就更需要面向目标的管理，要让项目的参与者都充分了解项目的目标，并为达到共同的目标发挥各自的作用，项目有关信息在项目组中需要充分地共享，力争做到透明化。这与传统企业的层级组织结构是有很大差异的。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。