户，而同一个场馆或客户也将面对不同的GE产品事业部，不管从哪方面都很大程度上增加了GE从整体上管理奥运会产品供应的难度。
(2)更为特殊且繁杂的内外部利益相关方。GE参与的奥运会产品供应，一方面是关于场馆的，另一方面还有关于新的交通设施、酒店、会展中心等奥运相关建筑群的。仅就场馆建设而言，作为重要的工业品供应商，GE在项目管理中将要同时面对众多的内外部利益相关方。
外部利益相关方包括奥组委、08办、设计单位、供电局、检测中心、业主、总包、施工单位、装饰公司、物流公司、外购材料和设备供应商以及代理商等，其中，较多具有一定权威性，对项目管理具有强制性的影响。
内部利益相关方包括各事业部的产品经理、项目经理、技术人员、供应链团队、订单管理团队、客服团队以及财务法律行政部门等。GE内部的公司和部门大都是独立运作的团队，在财务和产品流程管理上具有很大的独立性和一定的区别性。
因此，这些繁杂的内外部利益相关方，使GE奥运项目在运作中不可避免地遇到了各种各样的难题，使项目管理的复杂度增加。
(3)更为严格的质量和服务标准。仅就奥运场馆建设本身而言，就是一个非常复杂的项目群，它涉及超大的建设规模，严格的时间限制，技术标准和使用功能上的高要求，独特的组织架构和发包方式，不同的建筑类型(新建、改扩建、临建)以及新颖的设计等特色。
新建或改建奥运场馆需要满足奥运会特殊的质量标准，即各个场馆设施的技术标准符合国际、国家和北京市标准，同时应当符合各类标准中的最高标准。
作为重要的供应商之一，GE提供的产品质量都必须满足合同约定和场馆需求(包括技术需求和艺术需求等)，合格率100%。同时，GE提供的产品或服务(包括物流、安装、调试和现场技术支持等)都必须严格依据国际奥委会/北京奥组委奥运场馆与基础设施建设时间表，确保相关场馆开工/完工时间。
此外，与其他常规项目不同，GE提供产品后，还需要在奥运会期间提供现场保障，以使相关比赛得以顺利进行，而由于GE提供的产品种类多，涉及场馆多，故整个奥运保障工作也较为复杂和庞大，为整个多项目管理工作增加了难度。
(4)直销和代理销售相结合。GE旗下的产品一般通过经销商或二级代理与最终用户沟通销售，在项目管理上也主要是对经销商和代理商的项目管理。鉴于奥运会是大型项目，需要及时了解和直接掌握最终用户的需求，GE首次使用了直销模式，并专门设置了奥林匹克业务部，由其销售团队和项目管理等团队直接面对客户，掌握第一手反馈资料，高效率高质量地提供产品和服务。根据产品分类和项目的重要性、复杂性等因素，将极为重要和需要负责的大型奥运项目采用直销方式，由公司内部直接管理运作。
这种直销带来的直接管理模式，使得GE的奥林匹克业务部作为供应商同其他利益相关方一起直接参与客户的建设安装项目，GE直接面对更为复杂的流程，如参与客户的设计、提供产品、辅助安装单位安装调试以及后期维修和服务，甚至是针对奥运会测试赛和正式比赛的技术和服务支持等。
3 GE奥运项目管理模式探讨
3.1 组织架构
GE采用了区别于常规管理模式的基于奥运会的多项目管理模式，这种模式的主要表现即为GE奥林匹克业务部的组建。GE为北京奥运专门设置了提供一站式服务的奥林匹克业务部，这是首个由来自公司内部不同业务和职能部门组成的近百人团队。
它分为5个纵向的业务销售团队，包括奥运场馆团队、交通运输团队、商业楼宇团队、能源与水处理团队及奥组委及政府关系团队，同时还有具体的招投标团队(ITO)、项目管理团队(OTR)和技术支持团队(Technicaleng
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