承约商加入到项目中来，在整个项目过程中积极地参与，以获得项目的成功。
项目经理要想达到目的就自身素质来讲，应具备多方面的知识和技能，包括扎实的管理技能、极强的沟通能力和领导能力以及政治技巧。项目经理同样还要在组织、团队、应对与技术的有效应用等方面具备一定的能力。按PMI的要求，项目经理还要遵守相关的职业道德规范，他们认为，让所有的项目经理专业人员在从业时遵守一定的规范是非常重要的。按照规范办事能够有助于从业者从公众、公司、下属职员以及项目团队成员等各方面赢得信任。
四、项目经理在企业中的定位
由于组织结构形式的不同，项目经理在企业中所处的地位会有所不同。在国外企业中以矩阵型管理组织形式的企业居多，并且项目管理能力也比较成熟，项目经理比较专业，素质和水平也比较高，而国内由于项目管理起步晚，主要是借鉴国外经验，逐步向规范化的方向迈进，故企业自身项目管理水平参差不齐。
如信息系统集成企业，小型企业大部分还是采用职能型组织管理体系，项目经理只是在职能部门垂直领导下的工作，没有横向协调和指挥的权力及能力；中大型企业会考虑采用弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵组织形式，在这些企业中项目经理的地位得到进一步的落实，并且按产品的类型不同，有不同的分工合作。比如，某些应急系统集成企业，其推销的产品是各种应急指挥系统，该系统包括硬件、软件和网络的集成，在公司规模较小的时候，一般采用职能型管理模式，公司总经理是项目负责人，扮演着项目经理的角色，此时因为项目不大，数量也不多，总经理除了对公司整体规划管理外，尚有精力具体管理正在施工完成的项目，而现场只需委派一定的系统工程师即可完成项目。
随着公司业务的不断扩大，企业面临着项目额的不断增大、客户项目需求越来越复杂等，使施工难度、风险系数及成本管理控制等影响项目质量和实施进度的制约因素越来越多，职能型的管理体制已无法适应这种发展的需求，总经理也越来越无法掌握和控制局面了。此时，很多企业领导都意识到随着企业的发展壮大，企业各项管理水平都必须跟上前进的步伐，特别是项目管理方式和模式的变革尤其显得突出，因为这些直接决定着企业立足于行业、扩大市场份额、满足客户需求和维持企业运转的成与败。
在借鉴国外成功项目管理经验，即：项目管理机制普遍采用矩阵型组织管理结构（据调查公司调查数据显示），其模式赋予项目经理较大的组织权、协调权、管理控制权，同时使项目经理也承担了较大的项目管理成败的责任和应尽的相关义务。项目经理在获得权力和承担责任的同时获得相应较高的劳动报酬。这样，每个项目有专业的项目经理管理和控制，无论从项目的可控度和客户的满意度方面，都将得到较好的结果，只是在公司整体管理和协调上，要比职能型复杂。
经验证明，在现代企业激烈竞争中，企业拥有优秀项目经理的多少和相应技术、管理水平的高低，将直接决定项目管理质量的优劣、项目管理的成败及在同行业的声望和给客户的信心。
不同的企业对项目经理的设置和分工有一定的区别。再拿应急系统集成企业来说，一般规模比较大的企业，根据项目生命周期的不同，一个项目通常分为售前和售后两部分。因为，对于应急指挥系统而言，项目均属国家投资，每个项目都要经过严格的招投标制度来控制。所以，从了解客户需求到签订合同项目，要经历一段复杂而漫长的过程，此时是以售前项目经理为主，其他职能部门经理提供资源，售后项目经理可能已任命并提前介入或还没有人选，要看项目情况而定。合同签订后，生产任务下达到项目管理部门，此时要以售后项目经理为主，开始策划和制定项目实施计划，并承接售前项目经理，提供的项目资讯、范围定义和利害关系人等相关资料。对项目进行全面分析，包括进度、成本、风险、质量、采购等要素，规划出相应的实施措施及应对策略。而此时，售前项目经理则配合售后项目经理完成项目实施过程，特别是在工程收尾阶段，按合同要求完成行政收尾工作。
五、结论
即使组织能够找到，具备文中所述有能力和特征的人来领导项目，也不等于说每个项目都会获得成功。然而，如果项目经理能够努力地提供这些能力，企业又能积极地，运用好的项目管理方法，那么项目成功的可能性就会成倍地增长。