细分管理过程，达到发现问题、细化操作、改进过程的目的。他给企业带来三个明显的价值：
（1）通过细分管理过程可以发现不必要的、过度浪费或者有问题的环节，通过这些环节的改进切切实实的为企业节约成本，提高效率。
（2）通过细分管理过程可以提高管理的可操作性，明确的细分原则可以让管理过程（甚至是工作操作过程）变得清晰，易执行。
（3）精细化管理思想比较关注“人”的因素，这是信息化和传统管理咨询比较忽视的东西。但是恰恰是“人”在做事，没有对人进行有效改变，工作将不可能有可执行性。精细化在这个方面对管理落地提供了保障。
但是精细化既然是一种思想，他的落地就必须依赖于载体，这种载体自然是管理，包括管理模式、管理流程、岗位节点和管理工具等等，在这个载体之上，才能谈细节、谈人的保障因素。单独的精细化只能是一句口号，皮之不在，毛将焉附？
现在的精细化管理最大的问题也在这里，落脚点有些大而无当。似乎可以贯彻到管理的各个领域，但是当真正需要贯彻的时候，又找不到太多真正的价值点。所以往往会给人一种“踏空”的感觉。而产生这个问题的根本在于精细化的思想和行业化的管理模型缺乏有效的结合点。
以上三个问题可以举个例子来说明：比如，某家企业希望改善自身的资金管理问题。通过分析他们发现，是资金的管理模式出了问题，于是，公司列出三种做法。
1、请管理咨询公司解决。管理咨询公司分析后给出的解决方案也许是收支两条线、也许是收支一条线，也许是财务公司或者内部银行的模式，总之财务专家的专业意见确实针对性很强。企业决定按照专家的建议去做了，但是却发现没有工具，账户根本就没法及时的管理，如果账户没有及时管理，既不能及时的看到，也不能及时的卡住，模式就成了一句空谈。虽然按照咨询专家的建议建立了模式，但是并没有达到改善的目的。接下来的问题又接踵而至，岗位职责不健全、人员素质不达标、组织建设不到位。不想干、不会干、干不好、干不到位等等问题。效果体现不出来，可是回头再审视咨询公司的方案，仍然看起来很美，除了不能达到效果，一切似乎都没有错。
2、请信息化公司解决。信息化公司首先考虑自己的软件产品能完成哪些资金管理模式。然后劝说客户按照自己产品可以实现的管理模式去组织资金管理。如果客户接受，就直接把客户的业务装到自己的软件中去，当客户最后发现，这种模式并不符合自己的管理现状时，却木已成舟。事实上，不同行业、不同企业的资金管理，没有一家是完全一样的，换句话说，这就需要软件公司对自己的产品做出修改，但这恰恰是软件公司最讨厌的事情，因为这违背了成本原则，于是矛盾产生了。事实上，企业需要的是一个具有行业专注度的信息化软件供应商，而不是选择一个通用型软件供应商。
3、请精细化管理的公司解决。精细化管理的公司首先是分析业务现状、找出当前资金管理中的细节问题，逐一剔除或者改善。然后制定员工详细岗位职责，并对员工进行教育。但是问题的关键是这种咨询往往是针对“当前”的，而不是最优的，它是以单一的优化而不是以“设计”为根本出发点的，这是其一。其二，即使很大程度上改善了资金管理的流程和细节，一旦项目组离开，企业因缺乏外部的强制性限制力量（比如软件，当然不仅仅是软件），用不了多久，老习惯就又回来了。
精细化重在思想、管理咨询重在模式、信息化重在应用。而企业的要求也很简单，那就是有实实在在的价值出来，实实在在的赚钱或