家政策一拉动，预期消费已经走了一大块了，后面没有发展的空间了，所以很多人又开始做冰箱、做洗衣机，赚钱的事情一样一样地去做。我们依然还是拒绝了这个投入，依然在做空调领域。
我觉得诚信里面包含最重要的亮点，一个是质量保证，还有就是产品的先进性。今年我来开两会，比往年又有新的变化，往年有人跟我说：“董总，我买了格力的空调。”今年有人跟我说：“董总你们格力真安静啊，确实开着空调睡觉一点声音也没有。”过去大家对格力数量有反映，但是现在是一种对格力空调使用的感受。
当然，我们现在应该有危机感，因为别人也在不断创新，特别是一些国际化的品牌，不能有自满的情绪，应该开发更高端的，更加有突破性的产品。
政府讲了今年物价上涨要控制在4%以内，我们作为制造业企业，一定要为4%的目标作贡献，格力对消费的价格变化，要保持价格在4%增长幅度内，更多地依靠自己的技术创新和内部的管理提升，提高工作效率。
一个人要经得起挑战，越是困难的时候，精神越足。政府总体要实现GDP增长速度达到7.5%，我们这样的企业肯定是要贡献的，有的企业达不到增速7.5%，我们就要比7.5%高才行。
不打价格战
价格战年年喊，很多企业为什么喊价格战，其实是吆喝赚买卖，现在消费者越来越明智，已经不会被你忽悠了，之前便宜三五百块钱就很高兴，现在为了便宜三五百块钱后面的维修更麻烦反而不值当。能效等级更明显，买一个能效等级高的，一年的电费都可以省下来了，远远要比你这个销售差价更实惠。我觉得格力打价格战的时代已经过去了，多年来格力没有进行过价格战，但是我们格力也要把价格作为消费者满意的一个因素来实施。一个方法是靠规模，我们曾经在几个时间段提出了降价的销售，当时降价是因为我们销售几百万台，当时有能力将单台的利润降一点，整体的价格就降下来了，但是总体的利润是在增长的，这是一个营销上面的思想。
我们库存最低的时候只有20万台，20万台什么概念，那就是没货了，缺货了，因为全国有28个省市。现在格力有100多万台的库存是比较正常的，能够满足市场的需求，保证市场的周转。格力的库存是按照我们的规划来做的，不存在库存过剩的问题，你看我们在郑州又扩产了，在湖北又扩产了，目前在河北也建了基地。
有人说格力霸道，我觉得这是相互理解的问题。之前国美低价销售格力的产品，格力退出国美所有的店面。当时在安徽，我们和苏宁在营销理念上不同，我们格力撤出苏宁的柜台。你认为谁是最霸道的呢?还是要共同建设这个市场。
再谈接班人
2001 年我当总裁的时候，我就说要培养接班人，培养一个接班人不是一两年能解决的问题，更多的时候要从他的思想变化、举止、思维等多方面考量。有人问我现在接班人选好了吗?我可以说我下面的副总都可以说是接班人，但是还有不足的地方，因为还没有一个平台和机会让他全盘管理，这是一个过渡的问题，但也是容易解决的。最重要的是，你培养的接班人真的愿意为这个企业献出他的一生，这个太重要了，因为要把自己融入到这个企业之中。有人跟我说让我保重身体，我也知道身体是自己的，但是当一个企业的发展和自己的身体健康需要选择时，该如何选择?身体健康的话可能企业就没有了，总是要有一小部分人用牺牲来成就一大部分人的幸福。接班人一定能为这个企业奋斗一生，这是一种境界。乔布斯五十多岁就走了，大家都觉得很可惜，但是乔布斯为大家留下的可能就是这种忘我的精神，是最有价值的。
我的接班人不一定跟我的风格要像，我的风格也不好，咄咄逼人，又是心直口快，但最重要的是心底是无私的，讲话如果是应付场面的话，我就觉得太虚假了。处理事情的风格不一定是相同的，但是最起码心底是坦诚的，这一点要与我一样。
我觉得最大的管理能力是集体的力量，要有一个团队，这个团队都愿意为企业的发展去努力，有这样的敬业精神。格力最成功的是有一个优秀的领导团队，各自站在各自不同的岗位上把自己的事情做好。之前一个老总带着两三百人，现在是八万员工，更多的时候是要靠制度来帮助企业发展。有效的管理是文化建设和制度建设。