，往往在坚持了一年左右以后，常常会被很多老板放弃，或者最后沦为形式主义。但如果老板们愿意投入资源来做这个工作，并通过良好的研发体系来帮助完成考核，这种方式也能取得较好的效果。
拍脑袋的方式是国内很多软件公司都在使用的一种方法，这种方法通常行之有效。毕竟谁在干活，谁在偷懒，对于主管来说很容易区别。当然，其弱点也很明显，主观因素太多，可能会导致不少人不服气，最后反而激化了内部的矛盾。毕竟，只有客观的数据才能让人心服口服。如果在这种方法上加入一些奖惩机制以及优胜劣汰的原则，则会加剧这些矛盾和冲突，因此很多公司都比较谨慎使用这些方法，最后导致整个研发团队的效率低下，形成不良的风气。
当然，也有不少修道的老板对于研发管理不闻不问，顺其自然。这种方法基本上靠运气，如果招来的程序员或者主管上进，那么就会比较理想地完成任务。反过来，也就不存在考核的问题了。其实在考核上，员工只希望做出了成绩能有回报，不过程序员的工作是知识性工作，验证起来很难做，因此要达到员工的这个要求并不容易。
给每个程序员打烙印
不容易并不代表不能做到。事实上，还是有不少企业能将考核这件事做好。但是我们看到的所有例子，都不仅仅是企业的研发做得很好，而其他部分的工作却不理想。这是因为企业的研发管理，与企业文化息息相关。
比如前文所说的Google，因为这家公司的每一个员工都深信自己在业界是最好的：拿着最好的待遇，公司有最高的利润，享受最好的福利（比如专用厨师），同事是业界最优秀的（比如Internet的发明人），他们就应该是最好的。一旦在这样的环境下，自己的工作没有做好，比自己的同事差得有些远，就会觉得无地自容，从而激发他们不断用心把每一项工作都做到极致。这种企业文化，深深地烙印在了每一个开发人员心中，再加上一些能够算得上是客观的考核，形成了凝聚力很强的团队。
另外还有一些不同的文化也能促进团队的凝聚和效率发挥。比如马云在阿里巴巴推行的“六脉神剑”，从考核机制上也一定程度地调动了程序员的积极性。而其企业文化本身所崇尚的无隔阂交流（在阿里巴巴完成了一个好项目，主管会被剥光了衣服扔进西湖），让整个团队充满了活力，并形成一种遇到问题，公司内部一致向外的文化。
当然，企业文化是需要积累和沉淀的一种东西。如果学得不像，就有可能会遇到更大的麻烦。这就像学习跆拳道的小朋友在一起，如果一言不合，就拳脚相加，事实上只学到了跆拳道的“形”，没有学到跆拳道尊师重道的“神”。这种例子在国内屡见不鲜， 一些公司原本在国外有良好的传统和文化，一进入中国就变了味。原来大家积极进取的精神，变成了高高在上不可一世的官僚主义，产品和项目的研发自然无法顺利推进。
结语
研发管理是一个很大的话题，一篇短短的文章很难讲完，但是我们却应该关注它。在中国这个市场上，软件利润不高是事实。关注研发管理，同样也是增加软件附加值的一种方式，这种附加值的增加，不仅会为中国的软件企业带来更多利润，同时也让能我们在一个更高的水平竞争。