说明这一举措将有助于公司在竞争中取得优势,他将更容易赢得股东的信任。
危险信号
事实上,任何行之有效的复苏策略都不仅仅只是一组数字那么简单。严格以收入为目标的复苏策略是危险的。施恩最新力作《力挽狂澜》(Reversing the Slide)向人们讲述了电子数据系统公司(Electronic Data Systems)的故事。在上世纪90年代,这家公司苦苦挣扎,希望能够跟上科技产业蓬勃发展的步伐。当时公司业绩持续萎靡不振,该公司的CEO最后放手一搏,于2000年开始与海军合作,达成了一项价值为69亿美元的工程协议,试图取悦众多投资者。但令人垂涎的巨额数字并没有转化成实实在在的盈利。最终这位CEO被迫让位,而为有能力真正挽救公司命运的人选让路。
挽救公司危亡时常见的另一个错误是将公司的困境归咎于外因。“全世界的零售商都会将销售业绩不佳归咎于糟糕的天气。这个理由当然经典。但在某些时候,CEO必须超越这个层面,找出导致失败的真正原因所在,”企业管理重建管理协会(Turnaround Management Association)主席兼CRG管理公司合伙人丽莎-波琳如是说。
然后,CEO们需要做的就是循序渐进地解决这些问题。进度越快,效果越好。在当今社会,尤其如此。