策略，以及后续产品计划(包括物料、产品测试、验证、数据、文档、资料等)。
生命周期决策评审：根据产品的市场和技术发展情况决定产品何时停止销售、停止制造、停止支持等。
(2)项目计划滚动
项目计划滚动的操作过程：
评估项目组计划的延迟，根据标注的配合点通知调整相关计划，判断对项目总计划的影响;
评估项目总计划的延迟，要对项目总计划进行修改，向产品计划处申请滚动计划。
所有滚动后的计划要与真实工作进度相吻合，并符合计划制定的要素，满足完整性、层次性和合理性的要求;
用各层计划的统计测评来牵引计划的执行和滚动。
(3)项目例会
项目例会的典型会议议程：
自上次项目例会以来的主要成就;
项目的进度情况;
财务状况(实际与计划对照，包括对偏离计划的情况作出清楚的解释);
重大问题及行动计划;说明向公司领导要求的特定援助，以及向公司内部任何职能部门要求的特定援助;
下阶段的工作计划;
特许会议议题(具有紧迫性的议题);
决定下次回顾检查会的召开时间。
(4)项目的质量控制
制定质量保证计划;
基线的设定和严格的规格更改控制;
对开发全过程需求、规格和配置的监控;
阶段的技术评审-规格和方案评审、概要设计评审、详细设计评审、单元测评评审、样机评审;
系统测试、一致性测试及可生产性的验证;
(5)项目的总结与过程审计
项目经理在项目完成后，应编写项目总结，说明实际取得的开发结果，并对整个开发工作的各方面作出评价，其内容包含以下几个方面：
项目进展整体状况
项目组人员及考核总结
产品质量及开发方法
文档完成情况
获得经验及教训
其它
(6)项目测评
按照“准确规划，快速实施、质量保证、成本控制、推出有竞争力的产品与流程执行”六个方面设置。测评指标构成：
准确规划——规划质量、规格符合度、技术评审要素通过率;
快速实施——开发计划完成率;
质量保证——问题管理力度、规范遵从度、产品成熟度;
成本控制——预算正确率、毛利率、销售计划完成率;
市场竞争力——客户满意度、产品故障率目标完成率、技术支持力度;
流程执行——主要流程执行符合度。
5. 项目经理的角色定位及任职条件
(1)项目经理定义
项目经理：即项目负责人，负责项目的组织、计划、实施及控制的过程，以保证项目目标的成功实现，项目经理是项目管理的核心。
项目经理与功能部门经理的区别：
部门经理是某领域的专家，是直接的技术监督者，主要负责本部门的技术规划、人员培养及管理工作。善于应用“分析”的方法解决问题。
项目经理应该是一个通才，不一定是某领域专家，但必须具备全流程的丰富经验与广阔的知识背景。善于运用“系统”的方法解决问题。
(2)项目经理责任：
对公司应承担的责任
保证项目目标与公司经营目标相一致
对公司分配给项目的资源进行适当管理，保证资源充分利用