事实所影响。实际上，这种情形通常是启动死亡之旅项目的积极原因之一，下面将对此进行详细讨论。
然而，并不是每个人都熟知公司起步时的文化和环境。如果你已经在一个因循守旧的政府部门（或者在大多数的银行、保险公司和电话公司中）中使用僵化的COBOL 工作了20 年，而现在由于机构裁员、外包或重组而不得不在刚刚起步的公司求得一个职位，很可能你根本不知道自己要参加什么样的项目。虽然死亡之旅项目同样也会出现在大公司之中，但项目人员却大多来自公司外部。相比而言，在刚起步的公司中，死亡之旅项目的环境截然不同；它看起来更像是由纯粹的兴奋导致。
与此同时，刚刚起步的公司往往是前面所讨论的这种幼稚的乐观的受害者。许多这种公司都由狂热的技术人员所创建，这些创业者确信自己所使用的新技术将会让他们比比尔·盖茨还要更加富有；除此之外，其他这类公司则往往由销售天才创建，这些销售能手们自信能够卖掉任何商品，甚至能把因特网化电冰箱卖给轻信的爱斯基摩人。对刚刚起步的公司而言，虽然乐观的确非常重要，而且风险投资的成功也往往依赖于能够完成前人不能完成的事业，但即便是充满开拓精神和乐观主义的公司，其行动也必须遵守物理和数学的基本定律。因此，如果参加了一个新公司的死亡之旅项目，你一定要弄清楚行动到底是基于为了达到成功而进行的某些计划，还是基于完全一厢情愿的痴人说梦。
海军陆战队精神：真正的程序员无需睡眠
虽然刚刚起步的公司有时比较容易患上“海军陆战队”综合征，但根据我所看到的情况，这种症状最容易发生在类似EDS和BigX7这样的咨询组织中。这种“病症”很可能反映了企业创建者的个性和企业建立初期的文化，例如，微软的组织行为就经常被归因于这种因素。一般而言，经理会这样通知你：“每个项目都是这样做的，因为这就是我们这里的做事方法。它很有效，我们也因此获得了成功，我们真的为此自豪。如果你不能这样做，那么你就不属于我们这里。”
上面的观点是否有道理、人道或正确，需要进行单独的讨论。实际上，即便是它是否真的像宣称的那样成功也非常值得另加商榷；重要的是要认识到这种观点的出现并不是偶然的，而是深思熟虑之后的结果。如果你是一个为了信仰而甘愿牺牲自己的改革者，很可能你会决定攻击这种企业文化，但结果很可能会以失败而告终。这种全面的死亡之旅文化很可能还存在很多长期的负面影响，比如，最好的人才会慢慢流失，而公司最终会破产。但是，在当前这个死亡之旅项目到来时，你却不可能质疑项目为什么设定了几乎不可能的进度和预算目标。原因很简单，正像上面那个经理的典型言论：“如果不能这样做，那么你就不属于我们这里。”
有时，对这种企业行为也存在官方的解释，例如，“我们的市场竞争十分激烈，而且对手和我们一样聪明。要想脱颖而出，唯一的办法只能是付出加倍的努力。”另一些时候，启动死亡之旅项目的目的就是为了淘汰那些比较年轻（能力较差）的人，以便只有死亡之旅项目的幸存者们才能晋升到“合伙人”或“副总裁”这样的级别。然而，不管理由是什么，它通常都很公平；因此也很少出现针对个别项目的抱怨。
尽管如此，这并不意味着你必须接受这种项目；毕竟，组织里所有其他项目都是死亡之旅并不代表你肯定能成功完成此项目。它仅仅告诉我们：这样的一个项目有一个可以理解的启动原因。
市场全球化所导致的残酷竞争
很多组织过去并不能容忍死亡之旅项目的出现，但进入21世纪之后，由于市场全球化带来的竞争越来越激烈，他们被迫接受这种项目。当然，这也有第二个因素的影响：因特网和Web以及开放受保护市场或减免关税和配额的政府决策。
对于某些组织，这种现象并不新鲜；例