（隶属于另外一个事业部）的资源，最终提前完成了项目。如果不清楚公司的组织架构，不清楚各事业部、各产品线的接口人，不熟悉公司的工作流程，那就不可能迅速从公司总部了解到印度项目还有备品备件，项目根本就不可能按时完工，更谈不上提前了。
工作流程可能涉及到方方面面，例如人员招聘与外包、薪酬激励、物资采购与审批、供应商认证与管理，只要是与项目相关的，你最好了解得越多越好。
四、 熟悉客户所在企业的组织架构和工作流程
马斯洛需求模型也好，梅奥的社会人假设也好，其实说的是一回事，人需要别人的认可。在项目管理中，你所接触的每一位客户也都需要认可，只是角度和方式不同而已。跟你开会的人不一定是能做决定的人，不直接参与项目的客户也不一定就是不能拍板的人。只有熟悉了客户所在企业的组织架构和工作流程，熟悉了客户所在企业，至少是项目所在部门，的角色和权利的分配之后，项目经理才能做出正确的判断。
在台山电厂的应急通信指挥系统项目中，由于项目由电厂的总经理亲自谈妥，因此下面各部门领导便一律绿灯，全力支持。
而在印尼INDOSAT的CDMA项目中，由于没有搞清楚客户的工作流程和职责分工，近半年的运维合同推进工作迟迟没有进展，最后只好更换项目经理。我接手之后，才发现，原来我们前期的工作竟然找错了部门，找错了人。我相信诸如此类的事情，绝不会仅仅是在中兴通讯发生过。
客户所在企业的性质可能不同，有的是私有制，有的是国有制，有的是股份制，相应的，其企业的组织架构、工作流程、激励机制、沟通机制等都各有区别，项目经理必须去熟悉。都说商场如战场，所以只有知己知彼，才能百战不殆。如果你了解客户比别人少一点，那就意味着你执行项目的成本比别人高一点，难度大一点。
五、 熟悉行业本身的特点
每个行业都有自身的特点，例如，电信行业经常要熬夜上线和升级，石油行业则会工作三个月，休息一个月。充分了解了行业本身的特点，项目经理才能准确的识别项目干系人。例如，国内的小电厂，总经理通常只有30万元的审批权限，了解了这一点，项目经理才能清楚项目干系人会涉及到哪些部门，哪些领导。