，一个成熟的操作性强的计划，在执行部门制定并提交后一定要通过科学的评估与系统过程，使各部门工作计划在总目标下形成一个有机的整体才能够付诸实施，制定计划流程如下：
总目标确定 目标细分 执行部门制定（修改）计划
计划的执行 决策层对计划的评估与系统化
各执行部门制定工作计划应该在项目统一的制式下完成，以便于评估与系统整理，一般的常用的工作计划的制定采用图表法，目前已有比较成熟的项目管理软件，比如微软的project还有p3等。首先确定目标实现中的关键点以及关键点所涉及的各种因素，将各个关键点按照进程排列起来，就形成了简单的计划骨架，形成主线，然后将相关因素填充，形成一幅树状图。计划拟定完毕后，发现每一个分项计划都是一个经过简化的整体计划，而无非是主线不同罢了。部门之间的工作计划是相互关联的，他们在工作计划制定中必须步调一致，但现实情况是各个部门制定的工作计划往往是互相冲突的，这些冲突体现在以下几个方面：
开发项目优先级冲突。项目参与者们对于成功完成项目所必须进行的工作程序和任务的看法是有所区别的。在项目团队和支持职能部门之间，项目团队内部都会产生优先级冲突。比如按照太阳城工程部门的计划安排，总平面确定后，再确定户型，但技术支持部门要求必须先确定户型再做总平面。这样就形成了优先级方面的冲突。
管理程序冲突。有些管理和行政方面的冲突是因为如何对项目进行管理这个问题而引发的，即对项目开发经理的报告关系的定义，对责任、工作界面关系、项目范围、运作要求、执行计划与其他职能部门的工作协调和行政支持的定义等等。这种情况尤其是在项目建设初期，一些工作并没有明确的界定应该纳入哪个部门的工作计划范围而引发冲突。
时间规划冲突。关于与开发项目有关的时间安排、顺序和进度可能会引起争议。比如项目报建部门与?根据测算工程施工图纸需要45天时间，报建需要取得施工图后30个工作日才完成报建手续，这种情况下就会产生优先级的冲突，双方都会认为自己的工作时间不能再短，自己提出的时间要求应该得到优先保证。
鉴于以上各部门之间的工作计划有着极为密切的关联关系并且有着方方面面的冲突，为了保证工作计划的有效性，必须首先将这些冲突解决，关系理顺，这个过程需要决策层对各个部门的工作计划进行评估与系统化，根据冲突的影响因素在房地产开发周期各阶段的侧重，对影响项目的相关因素有一个解决的次序，按照这些次序采取强制、调和、妥协等方法解决冲突，使各个部门工作计划安排互相吻合，形成一个整体的工作计划。一个系统的项目工作计划应当是各部门工作计划的提升，具有更高的层次，有项目自身的主线，各部门的实际执行计划必须以项目主线为主导，所有的工作进程安排，均要围绕项目主线来进行，从而有效的避免部门之间的摩擦，产生更高的工作效率。
三、工作计划的贯彻与落实
1．必须匹配有机企业管理制度为工作计划的实施创造条件
为了保证工作计划能够有效地执行，必须要有一套管理办法与之相配套。从2000年开始，集团开始推行目标责任制，作为一种先进的管理模式，它直接将收益与工作目标联接起来。在目前的项目管理建设中，还需要将这一管理办法继续完善与深化，渗透到项目管理的每个细节当中，具体从两个方面进行。
目标细分考核：管理最重要是能够对过程进行有效的控制，实现目标需要一个合理的过程。结合目标责任制制定一系列的考核办法，将总体目标考核，分解为单项目标考核，阶段目标考核，将考核目标按照时间进程充分细化，直至实现对项目实施过程的控制。
分项为工制：由于目标是按照部门不同进行的细分，我们必须根据工作性质的不同，制定相应的考核标准与考核办法，这种考核办法叫
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