场情况，同时根据行业特点，还要考虑其他相关的重要因素。房地产企业产品除不可移动这一特点外，还有投资密集、受政策影响较大等突出特色，最近一二年来，国家对房地产进行宏观调控，随着中国人民银行121号文件的下发，新土地管理办法的实行，以及今年国务院38号文的颁布实行，使土地获得更加困难，这预示着房地产的快速增长期已经过去，房地产行业进入一个相对平稳的市场消化期。集团项目是基于土地政策紧缩前制定快速回款整地的项目目标，显然已经不能适应现在的大环境，这些都要求我们必须调整企业（项目）目标，向更集约、更高效的方向发展，调整产品定位，充分的挖掘土地的潜力，提高单方利润，保证项目总的利润目标。
项目目标的确定为制定工作计划提供了必要条件，一个科学合理的工作计划的制定还需要一个科学周密的工作程序，确定目标后的第二步就是目标的细分。目标的细分是项目建设成败的关键性因素之一，目标细分是否合理决定着工作计划能否科学地制定出来。细分目标可以通过两个途径来实现：
第一，按照产品导向的目标细分。房地产开发项目是??发项目总工作分解成小的分工作。对每项分工作，就有可能对其主要、细微的需要进行定义。一般情况下分为六层结构：（1）总项目；（2）项目；（3）任务；（4）子任务；（5）工作包；（6）努力水平。第一层为决策层，第二三层为管理层，第四五层为执行层、技术层，第六层为操作层。第一层总项目，为第二层各项目构成。房地产开发项目总项目一般为：项目可行性研究、项目策划定位、地块拆迁、规划方案设计、项目地质勘察、施工图设计、土方工程、单体工程、综合管网工程、消防工程、消防工程、景观绿化工程等项目构成。所有与项目有关的活动和成本的总和等于总项目。每个项目可以分解为任务，所有任务总和等于所有项目的总和。这样分解的目的是为了便于控制，因此，房地产开发项目管理与整合成了同义词。房地产项目经理编制项目实施计划，进行工作分解和结构开发，是为后续实施和控制奠定沟通和管理的基础。
第二，按照组织机构来划分。一个项目的建设成功，是由几个甚至几十个平行部门共同努力的结果。需要把目标分解到各个部门甚至各个部门下属的分组。一般目标的分解是根据总目标以及项目的组织机构而进行的。
其实，这两种方式方法从根本意义上应该是一致的，因为在企业组织机构设立上，是依据项目工作的需要设立的，不管是根据产品（工作）导向，还是组织机构来细分，其最终目的还是把总目标直接与具体操作人员联系起来。第一种方法使细分的目标更加具体化、明晰化，但在管理过程中容易出现交叉，在协调上需要投入较多的精力；第二种方法立足于组织结构部门职能，可以很轻松地解决管理中的交叉问题，但可能造成总目标的细分不彻底，产生漏项。通常在目标细分过程中，这两种方法是结合起来使用的。这样可以结合两种方法的优点，产生最佳的效果。
二、计划是目标的细化、具体化，详细周密的计划是做好管理的基础
各部分项目人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就土地、建材、劳动力以及未来市场等方面明确而清晰的通盘设想。拟定计划必须考虑适用性，特别是时间面。房地产项目的运作时间具有周期长、资金投放密集的特点，一般一个开发周期需要3？D5年，而计划拟定期时间越长，可供决策的资料就越不可靠，拟定的难度也就会越大，因而项目运作计划应该是一个整体目标再加上若干个阶段性的计划，从而形成一个计划体系，中长期的目标周期指明方向，而短期计划用于付诸实施。
工作计划的制定是由实施部门根据细分目标来制定的，因为细分目标来源于项目的总目标，因而在制订过程中往往会发现，本部门的计划受其他不能的影响与制约，并深受其困扰。因此
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