太快地解决了问题而无暇考虑后果。更糟的是，由于这些领导者需要感觉自己无所不知，他们对于新知识和新建议的心态并不开放。
乐柏美公司的首席执行官沃尔夫冈·施密特（Wolfgang Schmitt）喜欢展示自己快速理清难题的能力。他的一位前同事回忆在施密特手下做事，“大家开玩笑说，‘沃尔夫什么都知道’。有一次，我们正在谈论公司在欧洲进行的一项特别复杂的收购，沃尔夫没有倾听不同观点，就说，‘嗯，这就是我们将要做的’。”那些认为自己无所不知的领导者会排斥所有其他观点。如果你的企业或组织由这样的人管理，那么，你最好祈祷他的答案是正确的。在乐柏美公司，施密特给出了错误的答案。1993年，该公司被《财富》杂志评选为美国最受尊敬的公司，之后没几年，它就被纽威尔集团收购了。
习惯3的警示信号：没有追随者的领导者
习惯4：他们无情地铲除任何不完全支持自己的人。
一些首席执行官认为，他们的工作就是灌输其愿景的信念，并且要让所有人都参与其中。那些不支持领导者事业的人，是在损害其愿景。犹豫不决的管理者可以选择：参与计划或滚蛋。
这种习惯的问题在于，它既不必要，又具有破坏性。首席执行官们要成功达成自己的愿景，并不一定需要所有人都一致赞同它。事实上，如果消除所有异见，那么在问题萌生之时，破坏性的领导者便是自绝生路，失去了察觉和纠正这些问题的最佳机会。有时候，首席执行官只是压制异见，不让它们公开。一旦出现这种情况，整个组织就玩完了。在美泰公司（Mattel），如果吉尔·巴拉德（Jill Barad）认为某个高级副手对于她的经营方式怀有严重保留，她就会将他们铲除。施密特在乐柏美公司创造出一种非常危险的气氛，常常出现一些不必要的解雇。新的管理人员意识到自己得不到首席执行官的支持时，许多人几乎是刚上任就离职了。最终，这些首席执行官的所有员工都完全支持自己。但是，他们将走向灾难，而这时，也再无人能向他们发出警示。
习惯4的警示信号：管理者离职
习惯5：他们是企业完美的代言人，痴迷企业形象。
我们都知道，有这样一些首席执行官：高调，经常出现在公众视野。问题在于，在媒体炒作和荣誉面前，这些领导者的管理变得肤浅和无效。他们往往满足于表面上的完成，而不去真正完成事务。
在这些媒体宠儿的背后，是管理者生活的一个简单事实：如果不去奋力投身于公关，企业的首席执行官就不会获得媒体的高度关注。当首席执行官们沉迷于公司形象，他们就没有多少时间来考虑经营细节。泰克公司的丹尼斯·克兹洛夫斯基有时会干涉非常微小的问题，却让公司的大部分日常运作处于无人监管的状态。
这种习惯的最后一个负面影响在于，当首席执行官将公司形象作为自己的第一要务时，他们就会冒险，利用财务报告的手段来提升自己的形象。他们将财务会计视为公关工具，而非控制工具。安然公司的杰弗里·斯基林（Jeffrey Skilling）和泰科公司的克兹洛夫斯基所使用的这种创造性的会计方式，显然是为了提升公司形象，欺骗公众：在他们眼中，公司所做的一切都是公关。
习惯5的警示信号：高调寻求注意力
习惯6：他们低估障碍
首席执行官这一职位的魅力之一，便是让人有机会支持某种愿景。然而，他们过度迷恋自己的愿景时，就常常会忽视或低估达成愿景的困难。而当他们发现，这些自己随随便便置之不理的障碍其实比预想的更为麻烦时，这些首席执行官反而愈发按照原计划一意孤行，陷入无尽的深渊。例如，Webvan公司的核心业务遭受巨额亏损时，首席执行官乔治·沙辛（George Shaheen）正忙于高速扩展这些业务。
在这种情况下，为什