项目而言，最为棘手的因素是最后期限：新系统必须在某一日期之前投入运行（例如在元旦之前），否则就会导致每天数百万美元的罚款。虽然申请延期或放弃并不是完全没有可能，但在绝大多数情况下，最后期限往往不能更改。一旦新系统不能按时就位，最后的结果对组织来说往往就是与上述情况类似的可怕景象：裁员、破产或者其他不幸。
请注意，在这样的项目中，技术往往不是问题的关键；它之所以成为死亡之旅完全是因为进度过于紧张。当然，高级管理人员有时会使情况复杂化：或者给项目分配的人员不足，或者给项目分配的预算不足，结果导致项目停滞不前。
1.3.9 出乎意料和/或未经计划的危机
你手下最好的两个程序员刚刚走进你的办公室，通知了你如下信息：（a）他们刚刚结婚；（b）刚刚加入了要在非洲丛林中建造医院的传教团体；(c)今天是他们的最后一个工作日。或者，你的网络服务经理刚刚通知你：你的供货商已经破产，为了使用另一家供货商的网络协议，你必须在随后的30天内重新编写所有的程序。或者，你的法律部门打电话告诉你：由于没有遵守神秘的无人知晓的法规Q的第13（b）条款，公司已经被起诉，而且被要求支付巨额赔偿。
当然，你可以这样争辩：在良好管理的公司中，两个最佳程序员的离职不但应该事先被预料到，而且应该制订出相应计划；你不会愚蠢到完全依赖一个通信供货商；管理层应该早已富有远见地事先检查过法规Q的具体细节。对于纯粹主义者而言，以上这些危机完全是计划和管理不足的后果；因此“未经计划的危机”是一个复杂的情况。
也许真是如此；但从实用的角度出发，对于商业世界中可能发生的所有疯狂事件，进行预计并制订相应计划的工作正在变得越来越困难。无论好坏，我们生活的世界都充满了混沌，而死亡之旅项目正是这种混沌的自然产物9。事实上，即便已经预知在将来会出现混沌之事，但在其发生时我们很可能还是不得不使用死亡之旅的方式进行应对。例如，在加州圣安德鲁斯附近，尽管每个人都清楚地知道剧烈的地震迟早会发生；但当地震来临并将整个州的西半部送入太平洋时，人们仍然在使用死亡之旅的方式来应付灾难。
实际上，即便我们知道危机将要发生的精确时间，但它带来的往往依旧是死亡之旅，因为管理层总是喜欢在迫在眉睫时才进行处理。如果不是这样，我们又怎么解释在千年虫问题迫近时，许多IT组织内不断蔓延的恐慌？我们很早就知道2000年1月1日正在到来，也非常清楚这个最后期限无法推迟。不仅如此，我们还精确地知道问题的实质，明白解决它并不需要Java那样刚刚被发明的技术。既然如此，那为什么会有如此众多的死亡之旅项目在1998年和1999年中被启动？
无论如何，未知危机能够导致所有类型的死亡之旅项目。在最坏的情况下，它会导致将最后期限被设定为“昨天，如果不能更快的话”的项目——因为危机业已发生，而且在解决相应问题的新系统被安装之前情况会日益恶化。在其他情况下——比如关键项目人员突然离职、由于危机导致人力缺乏或关键智力资源流失，原本合理的项目最终也将被变成一场死亡之旅。
出于不同的理由，这些通常是最糟的死亡之旅项目类型，因为没人能够预测到项目最终会走上这条道路。在上面讨论过的“海军陆战队”情况之中，并没有任何出乎意料的事情发生：从第一天起，项目中每个人都非常清楚此项目将像以前所有的项目一样，需要付出特别的努力。对于“刚启动的公司”这种情况，人们预期死亡之旅项目中将充满了刺激；不仅因为它将令人激动和充满挑战，而且因为它一旦成功，所有人都会因此而成为富有一族。
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《死亡之旅(原书第2版)》涉及整个项目生命周期，对现实中所面临的所有关键问题都进行了系统分析：政治斗争、人、过程、项目管理以及工具。无论身兼何职，身处何位：开发人员、项目主管、职业经理、CxO，你都能从本书中找到现实、实用、有效的解决方案！
Edward Yourdon，曾被选为软件行业最有影响力的十大杰出人物，而且被选入计算机名人堂，与Charles Babbage、Seymour Cray、James Martin、Grace Hopper、Bill Gates并列。 |
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