人组成，预计项目历时大约3到5年。
·难以置信的超大规模项目——团队由1 000到2 000人组成，有时人数甚至会更多（在很多情况下，将包括项目顾问和分包商），项目预计历时7到10年。
由于多种原因，在我所访问过的组织中，小规模死亡之旅项目最为常见；但幸运的是，这类项目成功的概率也最大。因为由3到6人所组成的团队更有可能紧密团结在一起，如果他们再知道充满高强度工作的漫漫长夜、损失的周末以及被推迟的假期在几个月后都会得到补偿，那么这种被高度激励的团队更有可能自愿为项目牺牲3到6个月的个人生活（而且还有他们的健康！）。
相比而言，中等规模死亡之旅项目的成功率明显下降，而大规模死亡之旅项目的成功率几乎为零。随着所涉及人员数量的增多，不但凝聚的团队精神更加难于维持，而且人员流失、出现意外以及发生各种现代社会危险的几率也在迅速地增加。在这种情况下，至关重要的因素不仅包含所涉及人员的数目，而且还包括持续时间的长短：在6个月中每周工作80个小时也许还可以忍受，但如果这种情况持续2年很可能就将导致严重的问题。
至于超大规模的死亡之旅项目，人们甚至很奇怪它们为何会存在。也许与1969年NASA登月项目相关的系统开发项目可以被看做是这类死亡之旅项目的一个成功范例，但绝大多数此种类型的项目一开始就注定将会以失败而告终。值得庆幸的是，绝大多数高级管理层都认识到了这一点，而且几乎所有的大型组织（一开始也只有它们才可能做得起这种项目）都严格防止启动这类项目。但是，唉，政府组织仍然会时不时启动这种项目；除了为处理这种“超级”项目而基本毫无限制的预算，对爱国想法（例如，后9·11时代的国家安全）的狂热足以蒙蔽高级管理层的双眼，使他们没有认识到注定失败的结果。
除了项目的规模，使用类似“涉及组织的数量”这样的标准来表示死亡之旅项目的等级也很有帮助。即便是只需要使单个用户或一组来自同一部门的同类用户感到满意，项目团队的工作就已经十分困难。而企业范围项目的难度往往要增加几个量级，原因很简单：任何跨职能的活动都包含着政治和沟通问题。因此，与商务重组项目相关的系统开发项目往往会堕落成为一场死亡之旅。在这种情况下，即使开发中所使用的硬件和软件都十分先进，但政治斗争也很可能会导致组织瘫痪，让项目团队受到无穷无尽的挫折。
最后，我们可以找到极其困难的项目与那些根本不可能的项目之间的差异。《Crunch Mode》一书的作者John Boddie指出：
具有优秀的技术人员、卓越的管理人员、突出的设计人员和聪明、忠诚的客户并不足以保证处于危急关头的项目得以成功。的确存在根本不可能实现的项目，而且这种项目每天都在启动。绝大多数这种类型的项目都可以在开发周期中被识别出来。这种项目看起来有两大类型：“理解欠佳的系统”和“异常复杂的系统”。
到此为止，我们仍旧没有回答为何理智的组织会启动这样的项目以及为何理智的项目经理和技术人员会同意参与其中。我们将在下面的章节中讨论这些问题。
1.3 为何会出现死亡之旅项目
考虑自己组织内所发生的事情，你就不难理解死亡之旅为何会发生。正如非常流行的卡通《Dilbert》的作者Scott Adams指出的：
最初听说这些故事（关于丧失理性的公司行为）时，我感到很困惑。但仔细分析之后，我找到了一个复杂的定理用以解释这种古怪的工作行为：人们都是傻瓜。
对不同的事物成为傻瓜。无论多聪明，你也会花费许多时间去做一个傻瓜。
想象这个景象“自己不但是傻瓜，而且还被傻瓜们所包围”（并且还要接受他们的管理！），这种情景也许令人非常沮丧。哪怕是一个对此的小小暗示，你也许
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