准进行，整个过程中很多企业别的方面都注意了，就是文化上不是特别注意。
CBR：过去10年，对联想来说是非常重大的10年，也是联想转型的10年，主要的变化是什么？
柳传志：联想控股和联想集团的业务性质有根本的差别。原来几万人的公司现在变成本部几百人的公司，但营业额和利润非常大。打个比方，联想集团像个司令，指挥千军万马。哪一个部队哪一个环节出了错都会有很大的问题，所以它的管理制度是非常严格的。但是投资有点像侠客行为，也许根本用不着这么多人，就能投到好的项目。
我们由于做过联想集团，现在努力在把侠客变成队伍。侠客变队伍是不是可能呢？实际上是可能的。一般天使投资看中一个行业，一投一大片，投很多公司，最后只要有几家成功了就可以了。而我们组织了个“联想之星”培训班，每年拨将近2000万元人民币支持。第一期从中科院选了30个优秀的科技成果，帮助这些科技人员，把知识变成创业需求。讲课是公益性质的，基本上免费。也有辅导员，相当于天使投资的管理人员，现在已经做到第四期。
“联想之星”为联想带来了很好的影响力，发现了很多好项目。一般做投资的都希望人少一点，这样管理费就可以更低。弘毅投资一开始人就比较多，特别注意培养后面的梯队，让这些人承担重要的工作，一期二期还看不出来，到后来大发展的时候，就能起巨大的作用。这也是把侠客的行为变成带有军队性质的行为。我们还有所谓三军联动，被投企业互相之间可以配合，行业之间可以衔接。到了一个地域，得到政府很好的支持，实行三军联动，企业收益会很大。
CBR：把侠客变成军队，侠客更在意个人能力，军队是成建制的整体的力量，衔接上会有问题吗？
柳传志：你要有这方面的经验，问题就不是很大。比如你要充分尊重侠客的个性。做侠客的人，文化需求本身，更要显示自己的能力。军队是一个整军作战，两种人的情况不同。侠客转成军队，要从半成品做起，完全成了成品也是不容易转的。比如说一些MBA学员，做过咨询，但是并没有做过多么了不起的领导，这时候还是很需要虚心学习，这种情况下可塑性还是很强的。
CBR：10年前的柳总，可能很在意管理的细节和制度，如今的柳总可能更注意放权，以前是科研人员，然后是产业领军者，现在是投资家。
柳传志：其实10年前的时候，确实是很注意业务本身，但是也很注意带人，不过是以业务本身为主的。我自己在做很多事情，通过做业务了解怎么回事。现在更多的是鼓励年轻人去做，最大的成就是有多少个新业务，有多少年轻人在这些新平台里成就事业，这是让我感到更加愉快的事情。
现在倒也不全是以投资为主。投资企业以后，退出取得回报，再投资，这是一般投资的概念。我们投下去的实际上是产业，并不卖的。我们业务里面有三块，第一块业务是所谓核心资产，不卖，就像联想集团这样的。第二块业务是投资业务，有两家投资公司。第三是“联想之星”，以公益为主，帮助科技人员的科技成果产业化。现在，第二块业务利润最多，但这是一个蓄势的过程。我们希望把第二块得到的利润投到第一块里面去，形成以第一块为主，在2014年整体上市。
CBR：所以在你的价值取向里，产业依然是不会放手的，依然是最让你激动的。
柳传志：投资本身虽然赚了钱，也是要帮助被投企业做得更好。要不然只是因为公司没上市，我们帮助上市赚了钱，钱是赚了，但是对社会的影响并不大。
CBR：为什么你觉得这很重要？
柳传志：其实我们那个年代的人，在“文化大革命”以前还是非常认同那句话：“人的一生，在他临死的时候，应该回顾他为这个社会做了什么。”这句话当时是融化在血液里的。“文化大革命”结束后