系。你对自己的评价越高，人家就看你越低。特别是在事情还小的时候，自己对自己的评价就特别重要。
CBR：你自己怎么看待做企业，出来创业，已经40岁了，做企业对你到底有怎样的意义？
柳传志：对我的意义远不同于对年轻同事的意义，原因就是改革开放的时候，我已经岁数比较大了，如果稍微晚一点的话，到我50岁左右，还能不能做，能不能成功，这是个问号。做企业是我自己选的路，在我们那个年代，一辈子是没办法选择道路的。大学毕业以后，在一个单位工作，只有单位调动你，你才能动，单位不动你，你不能动。做企业，我认为最适合我，因为做科研工作有憋闷的感觉，不能把科研成果变成真正的社会生产力。在中国做企业，我们自己生产，感觉为社会创造了真正的价值。后来做投资的时候，也感觉由于我们的投资，被投企业有了巨大发展，这让我觉得活在这个社会上不仅是为了自己，客观上也为这个社会做了贡献。
把侠客变成军队
CBR：现在做企业，价值到底在何方？这个坐标系感觉是混乱的，因为这个社会的价值体系是混乱的。企业转型的前提是什么？
柳传志：作为企业家个人来说，首先是站在企业的原点上看问题，不会是站在国家的角度看问题，我觉得也是很实际的。有不少同志说他站在很高的角度看问题，有一半是真的，有一半甚至多于一半，只是说说而已。老实说，自己和那些全身心为国家做贡献的人比，还是经常觉得很惭愧。首先还是站在自己企业的原点上，站在自己的原点上，怎么样维系好自己企业这么多员工。我觉得第一件事情是让它更长久，而不是说大到一个什么程度但很短命。我宁可它长，做百年老店，我把它看成是第一重要的。
然后才是做强。做强也需要时间积淀。在这个过程中，企业要更好地发展下去，不一定只是在某一个行业里面做。我深知，联想集团国际化以后，要进一步考虑多做几个行业，多带几个像联想集团一样的企业。当时没有资金问题，就从投资开始，然后就转型了，这是一种跨越式的转型。从这个角度看，我们不会拘泥于某一个行业，我们的企业是以产业报国为己任，没有说只以PC报国。
CBR：企业转型，一是战略，一是管理。从面上来讲，你认为当下中国企业的经营管理存在哪些问题？
柳传志：我们是把制定战略也放在企业管理里面。管理分为两个层面：一个部分称为运作层面的管理，像电脑行业，怎么样去研发，怎么样去采购，怎么样去销售，里面有很多值得深入研究发掘的问题，把这个做好，我认为就是管理的内容；还有一个层面的管理，我称之为“基础式”的管理，就是企业在一个好的机制前提下，怎么样学会建班子，怎么样确立战略。目前，前一个层面，不同的企业有不同的状况。后一个层面，几乎对所有的企业都一样。定战略这方面，不只是针对某一个企业来讲，有些事情是共通的，比如设立一个中期的目标，到底想干什么。这个目标实际上跟你的愿景是一致的，然后根据这个目标可能分阶段来完成。有什么样的组织架构，要什么样的领军人物,等等。很多企业在咨询公司的帮助下制定战略，不考虑执行的因素。要看到目标很好，还要看自己条件够不够。
我记得最典型的就是福建实达公司，也是做电脑的，本来还可以维持的，就是转型转出毛病，彻底垮了。所以在转的过程中，哪些问题需要考虑？比如说用什么样的组织架构去完成这个任务；在这个组织架构的每一块，有没有合适的领导人；具体的步骤，好几个部门配合，先做什么后做什么；再有，更重要的就是企业的团队，那么多员工会不会努力去工作，能不能本着一个原则去做。
经常有这样的情况，一个产品出来后，做着做着质量就差了。那就是一开始的时候很认真，到后来不行了，应该属于文化的问题。能不能按照一个标