格的交付，严格的输出准则，输出本身又是可以检验的。交付的产物必须文档化，及时的整理和归档。交付的内容必须做好最基本的配置管理和版本控制。所有变更都需要有明确的记录。所有的内部分工和流程，下一个环节都是上一个环节的内部客户，需要高质量的进行内部中间产品的交付。
支撑
在项目管理或CMMI里面谈的支撑过程相当的多，而我们来看最重要的支撑过程是配置管理，需要做好最基本的配置管理和变更管理，建立配置库，有最基本的基线和版本追踪的概念。
最基本的数据收集和度量是另外一个重要的支撑过程，度量很好的解决了以数据客观说话的问题，通过度量和指标体系的建立，我们对项目的成本投入，进度和质量能够有更加量化的认识而不是简单的主管臆断。度量的目的在于后续的持续改进，度量的另外一个目的是反面我们通过指标体系的建立，及时的发现和预警项目的问题和风险。度量不应该太重，也不能完全没有，适用即最好。
另外一个支撑即组织层面，岗位角色和职责，个人技能模型，培训工作的开展，要知道IT项目最重要的还是人，人的技能和各尽所能相当重要。团队要发展是以每个人技能提升为基础的，每个人技能达标后再结合团队间高效的沟通协作就是一个有战斗力的团队。
团队和人
最核心的人留到最后来说，如果说项目管理最核心的，用一个字就是人。一个高成熟的团队一定是一个高度自适应的团队，每个人首先技能达到要求，大家通过默契协作又产生最大化得生产率。技术人员的管理是相当困难的，但是当每个人都有较强的自我管理能力的时候，这个问题又迎刃而解。
项目管理的工作就是找到合适的人，为他们安排合适的工作，充分发挥每个人的优势来达到项目的目标。在德鲁克的管理五要素里面提到目标，组织，激励和度量绩效，最后一个即是培养人包括我们自己。
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奖罚分明，严格的纪律，根据岗位职责制定相应的绩效评价标准。随时随地的激励和表扬，传输方法而不是传授结果，这些都是组织和人相关的事情。每个人有强大的自我驱动，执行力和责任感才可能真正落地。如果一个项目最后做来就是项目经理一个人的项目，那就相当失败了。