员与公司生死与共。
即使你的公司实施的不是透明管理，也可以问"我们靠什么赚钱"这个问题。问你的团队成员这个问题，评估他们的反应，并且制定一个计划帮助团队从大局着眼。如果连你自己都不知道问题的答案，就有可能引起惊慌。但千万不要把这一点作为你不去问别人的借口，而应该把它作为你向知道答案的人讨教的理由。
5.你如何改进工作效率？你的团队成员也许知道什么能帮助他们改进工作效率，但他们也许不知道如何作出这个改变，领导者的职责就是帮助他们想出一些办法，并且排除妨碍这些办法实施的障碍。
6.关于客户，你知道的最重要的一点是什么？这一有关客户的提问将指导、提醒并鼓励你的雇员保持对客户需求的探知心理。获得的答案将为公司日后的行动提供无限信息来源。如果雇员无法回答这个问题，不要惊慌。这说明你和你的领导团队还有一些工作要做。有些员工需要一些帮助才能明白自己的工作是如何与公司里其他员工的工作联系在一起，并最终服务客户的。
7.我们能为客户提供什么？这个问题是为收集创意－－－来自许多渠道的创意－－－而设计的。你的任务就是向尽可能多的人问及这个问题。谈到创意，你可能遭遇的最糟糕的情况是获得的创意少之又少。这便是为什么头脑风暴的主要原则是聚集人气，而不是强求质量。不幸的是，很多领导者都忘了这一点。如果你希望听到能让客户高兴的创意，就必须收集大量创意，并一一考虑它们，即使是那些耗资不菲或十分荒谬的也包括在内。
再问雇员
8.你在工作中遇到了什么障碍？回答这一个问题的可能是一个部门或是某个雇员。记住，答问人也许需要一些时间去判断告诉你真相是否安全。描述一个过时的政策或是解释一个容易简化的程序是相当安全的回答。但要评论一个瓶颈部门或是一个妨碍团队合作的雇员，做决定的过程又截然不同了。
当你提出这个问题时，你将不得不考虑时间和地点的因素。在提出这一问题后给对方留出思考的时间，有利于你获取一个深思熟虑后的富有意义的回答。获得答案后，最好的反应就是完全接受这一信息，弄清楚所有不明之处，并向答问者保证你将十分认真地考虑他提出的这些有价值的意见。
9.近期哪个管理决策是你不理解的？如果一个决策或是一个变革措施已向外界公布了，而内部员工却还知情，不管它是如何合理，如何实际，员工的反应都会很差，公司也会因此而受损。许多重大决策都是在没有一个经过慎重考虑后而定的内部沟通计划的情况下传递给雇员的，大多数日常决策也是在毫无解释的情况下传递给雇员的。
当领导者开始认真承担起解释决策的责任时，他们也担当了教育者这个至关重要的身份。领导者在帮助雇员理解决策的过程中，也在教导他们如何自己做决策。