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从联想自己本身的感受来看，在2004年的时候我们卖电脑400万台，去年在中国卖电脑1800万台，相当大的比例是卖到五六级城市，说明中国城镇还是有巨大需求和购买力的，拉动了联想的成长。
国际化挑战
《21世纪》：说到国际化，有一条标准，就是对当地市场的洞察、理解和把握，联想如何做到这一点?
柳传志：在中国国内卖也要了解消费者，只不过是外国消费者需要的东西跟中国消费者有可能不同而已，比如你卖给乡镇城市的电脑和手机跟卖给银行的电脑和手机肯定是不一样的。国外的专业人士对电脑的需求与普通消费者也可能不同。
我们通过双模式实现不同类型客户的需求，也就是叫交易型客户和关系型客户，交易型客户就是卖给消费者，而这种交易型客户电脑的使用，主要是厂家在向你们推，说哪种最好，最适合什么，比如Win7出现以后有什么优点，这种是交易型客户，是推动供应链形成的源头。关系型客户就是卖了一单又一单，基本上是以直销为主，他们要什么未必是你要推的东西，比如Win7出来，根据Win7我有什么需要，这就造成了供应链的不同。
《21世纪》：复盘国际化七年，并购时最困难的决定是什么?
柳传志：当时有三个大的困难，第一，就是并购了IBM PC之后我们要改这个品牌，而改了之后消费者还会不会继续用，我们不知道，现在经过我们的努力这个已经做好了。现在IBM去了，ThinkPad留下，现在很多大客户在谈到Think，不谈IBM。
第二点，就是员工流失的问题，这点也解决得很好。第三点，就是当时有预计，但具体事件会如何发生，怎么解决，很难预料，也就是文化问题。现在看来，这是最大的问题，文化的磨合会影响到CEO的选择以及整合管理层的合作，这确实给我们带来了非常大的困惑。
《21世纪》：在并购IBM PC之后有一段时间比较困难，您内心深处有没有怀疑过自己的判断?
柳传志：我经历过比这个大的困难，所以当时我在心里面就没把它当成一个要死要活的事。即使所谓困难和压力都是在原来预定之中的事，顶多就是2009 年的时候出了大亏损，而早在1996年时，香港联想也有一个很大的亏损，亏损了1亿多港币，那时我还没有经验，那时比现在担心多了。
当时由于联想团队已经有很深的经验，实在不行我退守中国总可以，所以都有预案，就不会有没有办法的时候。最大的困惑就是在出现矛盾，文化发生碰撞的时候，好比磨合的时候有一个脓包，这个脓包破了把它敷上就好了。
国际化最大的挑战： 价值观入世
价值观入世
《21世纪》：联想国际化，中国价值观与世界如何对接?
柳传志：这大概是我最近想的事。中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。
所以在我担任董事长的时候，最重要的一条，就是我自己亲自抓文化建设，抓核心价值观的建设。在宣贯的过程中，怎么能让大家承认，我觉得有三件事，第一件事是高层统一认识，就是大家认为这个核心价值观确实是我们企业的核心价值观;第二件事是用什么样的方法进行宣贯，与业务结合。但是第一件事是最重要的，就是领导人是不是能够以身作则。
《21世纪》：这是联想管理经验的输出?
柳传志：现在和西方人进行接触的时候，他们已经觉得自己是在一个组织之中，对联想已经产生了感情。谈不上是热爱，但是在西方员工本着打工的心态来的时候，能做到这样，联想算做得很成功的。联想去年拿了一个奖，评为全球最佳雇主五十强，唯一一家公司中国。
所以从这个角度来讲，一个符合国际化的核心价值观，未必是中国的一个经典的东西，