法笔者常用不衰。
二．如果客户个性化需求太多……
这是最头痛的事情，因为客户是大公司，会议没完没了，每个会议都要求得非常正规，而且客户看起来确实是很正规，相关的制度文档一应俱全，相关人员、部门经理甚至高层领导也会请到会议室来和你谈需求。每个经理都会有自己的部门特点和需求，如何尊重他们的意见并保持自己的思路是非常重要的。
笔者早期参加这样的会议时，也一样很听客户的话，程序实现的过程则非常痛苦。经历过多次后，笔者建议，项目经理要突出你们的专业知识和经验，不要被客户的职位迷惑。虽然他们的经验很丰富，但在软件方面你是专家，而且他们提出的只是现实中各个部门的特点，并没有要求软件一定要实现，所以现场一定要记住：不要答应得太快。
三．如果客户遇到责任“踢皮球”……
这是大公司都会有的现象，如何让你的项目组成员在项目进行过程中，最大限度地减少这样的消耗，是项目经理要关注的事。大公司“踢皮球”的现象比比皆是，做为项目经理的你能做的就是充分做好事前的工作，避免出了问题后指责人，到时你会发现没人和这有关，都是你的错。所以少些抱怨，事前尽可能多做准备。
笔者最常用的方法，是在需求说明书 (实际工作中提出，非早期完整的需求说明书)中注明这是某某人提出的，以及我们的意见是什么。你别指望客户会签字，一个需求点如果要等他确认签字你就等个两个星期吧。
项目成功的4条黄金法则
一．内部团结一致。只有互帮互助和高度的热情，才能保证项目快速往前推进。
项目小组的团结一致，这是基石，不论是在需求讨论分析，还是开发过程和项目内部测试，大家都要团结一结，不断提出自己的看法一起交流，在最短时间内把问题细化和明确下来，大大缩短开发周期。
保持项目小组成员高度的热情，使项目讯速得到突破，达到预期要求，这是项目经理最重要的工作。在项目运作过程中，别忘记项目小组不是孤军奋战，背后还有整个公司的资源尽量加以运用。
二．严格控制项目进度。
这是老生长谈的问题，在现有的人手配置和资源上如何控制项目的进度，这是所有项目经理也是公司领导最关注的事情。因为大项目的进度控制出了偏差，后期很多预想不到的事情会让你焦头烂额的。
因此必要的会议还是要开，总结和安排工作是每周都必须进行的工作，笔者当初是将工作总结、工作安排和需求讨论严格分开的，哪怕参加的人员一样也是如此。因为需求讨论、需求分析有时是无底洞，有些实现起来是有难度的，这时在会议上一定要注意控制方向，鼓励大家踊跃发言的同时要保证主题方向。
需求的扩散和实现的难度将直接影响到项目的进度，很多项目最后失控归根结底相当一部分原因是需求没有把握住。笔者一同事负责的一个百万元级的项目，超过签定合同时间半年了还没有完成，公司后期调动了所有可调用的技术人员进入项目组，搞得人人疲惫，最大的原因就是客户的需求不断扩散导致程序开发无休止地进行。
三．注意搞好各方面的关系。
项目经理首先要搞好的是你和你的领导的关系，特别是老板的关系，你要体会你的老板的心情，他是希望做成功大项目然后开始扩张，他的心里比你更关注项目的进展，要是出问题他心里比你更焦虑，所以记得要让你的老板参与到项目中来，别因为他不懂技术、不懂项目管理就把他晾在一边。
笔者的做法是每周都会将工作写成简单的总结发给上级领导，然后抄送给老板，有什么计划要执行或调整时，预先做好书面材料发送给领导们。这时要忌讳的就是越级上报，所以这样的计划我一般是只发送我的直属上级，在MAIL中写到等计划正式拟定后请他转呈老总