研发管理由从上到下型模式向从下到上型的模式逐步转变。
随着更多海外研发分支机构的建立，松下电器全球研发活动进入了快速发展阶段，公司组织结构也发生了很大变化，主要有以下几个方面：首先，1988年建立国际研发中心支持公司的全球研发活动，但是该机构是隶属于公司总部的人事部门，为海外实验室的建立和管理提供不同的服务，其次，组织管理美国的研发分支机构，统一美国研发实验室的管理;另外，公司决定将本地化管理模式引进到多数海外研发机构，当地员工被委任为当地研发机构的高层管理人员，他们具有更大的权力，例如制定和管理项目计划、人力和财务资源管理等权力，本地化管理的目标是尊重海外研发机构自治，从而提高公司全球研发活动的效率。这些转变表明了公司的全球研发管理正在由从上到下型模式向从下到上型的模式转变。
第三，进入全球整合阶段以后，公司建立了新的管理结构来对全球研发活动进行整合，此时公司研发活动进入混合型的管理模式阶段。
从1995年，公司的全球研发管理发生了重大变化。在1995年10月，公司配备了一个新的高层管理职位——海外研发执行官，他是母公司董事会成员，同时公司总部成立一个海外研发办公室支持研发执行官的工作。这个办公室前身是国际研发中心，但与国际研发中心不同的是海外研发办公室属于直线业务管理部门，而国际研发中心是人事管理部门。公司总部为了对海外研发分支机构进行一体化管理，授予海外研发执行官管理每个母公司实验室的海外研发分支机构的职责和权力。经过这个转变，海外研发执行官和海外研发办公室正式承担了管理除公司区域总部、海外分支和日本分支机构控制的海外研发分支机构以外所有海外研发机构的职责和权力，以便加强本地化管理和全球合作。
公司为了处理本地化管理和全球合作的矛盾，将海外研发项目分为全球项目和海外当地项目，由海外研发执行官和办公室进行审批确定项目类型。全球项目由海外研发办公室、其他部门(如日本子公司、实验室和海外子公司和海外研发分支机构)进行协调，海外当地项目是与公司当地业务和市场需求相关的项目，海外研发分支机构具有自主管理和控制这些项目的权力。另外，松下电器还将专业化任务和项目分配给全球不同的研发机构，通过举行不同级别和类型的研发会议，并运用信息和沟通技术等途径来加强它们之间全球研发活动合作，提高全球研发活动效率。松下电器此时的研发管理模式是综合了全球项目的自上而下管理模式和当地项目的自下而上管理模式，两种管理模式统一与一体，因此，此时是一种混合型的管理模式。
三、松下电器研发国际化管理模式特点
总体上，松下电器的全球研发活动具有以下一些特点：
第一，松下电器的全球研发活动主要是通过在美国、欧洲和亚洲建立新的研发机构进行，这是一种公司内部增长模式，这也是日本企业海外经营活动的共同特点之一。例如，从1980年至今，松下电器在美国(新泽西、加州、普林斯顿、麻省等)、欧洲的德国langen和英国爱丁堡、亚洲的中国(北京、苏州、杭州)、新加坡、马来西亚、越南等地建立了几十所海外研究机构，这些研究机构大多是通过新建方式建立的，也有几个是通过收购方式建立的。
第二，松下电器海外研发机构集中在知识获取、市场特定产品的开发以及协助当地生产活动，并注重海外研发分支机构与其当地环境的整合。松下在美国、欧洲、亚洲等地的研发机构分别注重不同的应用领域，主要是应用技术及新产品开发工作，而基础性的研究集中在日本本土，例如位于美国新泽西的松下应用研究实验室主要集中在数字图像技术的开发应用，加州的语音技术实验室进行语音识别技术的应用开发，普林斯顿的