本人很不放心的又问一句，给我复述一遍。很流利的说了四条，然后问我，哎呀，还有两条呢?
所以在接受任务的时候还要一个职业习惯：好记性不如烂笔头。
在国内目前项目实施水平现状下，个人以为目标管理，严格的目标考核机制远远比过程控制更能达到管理目的，只有当大面积的人可以按照目标完成项目的时候，过程管理才能发挥不可替代的优势。
5.4 信任团队成员
项目经理一般都是业务能手，很多时候看到项目成员做一些很简单工作都做不好，马上亲自动手，先搞定问题，否则项目耽误不起，但常此以往，项目经理就是眉毛胡子一把抓，活该累死。
项目经理要信任和授权成员独立完成任务，既然都在一个团队就要用人不疑，疑人不用。坚决大胆要求团队成员努力学习独立掌控局面，项目经理逐步演变为对目标进度的控制者。
当然这个时候项目经理要加强对员工工作的指导，但项目成员往往分布在不同的现场，项目经理要结合不同项目拜访计划的时机采用走动式管理。在现场不断并亲自验证成员的工作方式，立即指正和改进，加以示范。
信任不是放任自流，以信任的名义对团队成员的工作放任自流是项目经理失职和偷懒。
而且项目经理要时时考虑让让用户成为团队中的一份子，从一开始就全力培训用户是减少实施成本的最有效方式。
团队成员一个比较共性的问题就是：很多人会问没有资源没有人我怎么开展工作。这样的团队成员可能会辜负项目经理的信任。
这是很大的一个误区，一个人有能力的表现就是能做别人认为很难做到的事情，如果事事有资源你才能把工作做好能说明什么?这种事情谁都能做。
而实施工作就是在各种缝隙里寻求合理的答案，项目经理在信任团队成员的时候也要让团队成员建立承受压力，迎接挑战的心态，也就是所谓情商吧。
5.5 建立向上的团队文化
项目经理一般都是个性很强的人，不太可能用同样的方式约束项目经理的做事方法，当然越是成功的项目经理，行事方法越具有共性。
而项目团队成员和项目经理的互相认同对一个团队成长非常重要，也是工作能否快速进展的关键。
项目经理要及时认可成员工作，随时用进展鼓舞团队士气。对很多人而言，物质奖励的预期是很清楚的一件事情，国内的项目经理一般也没有多大空间去对项目成员工作进行物质奖励，因此在这样的边界条件下我们更要寻求利益机制以外的团队合作方式。
对成员工作表示兴趣;对成员的能力表示信任;和成员一起在工作中寻找乐趣;和成员一起建立非正式沟通方式(例如网络聊天组，共同的体育活动，定期聚会);立即指正员工不足并加以示范都是很好的方法。