软件实施有不同认识和意见是很正常的，项目经理一定要先多花一些时间在内部沟通，千万不要以为内部一致性很容易达成。
我们员工更习惯的思维模式是既然你都已经决定了，我照你的做就是，还问我意见干什么?如果员工觉得项目经理思路不对，他们可能不是优先考虑执行，而是想证明自己是对的，这也是知识型员工的特色。所以宁可先多花一些时间告诉项目经理自己的判断，最后和用户会谈达成的结论会比较顺利地传递成为团队共同认识。
5.2 参与和顾问式领导方式
很多项目管理书籍告诉我们领导有方的项目经理从来不教人如何工作，由项目成员自己决定怎样完成任务。
我个人认为项目经理工作恰恰是要给新员工示范正确的做事方式，只要条件许可，还要亲自示范，在项目需要受控的时候多一点独断专行，少一点成员自由发挥是非常重要的事情。
项目经理的示范只需要一次，通过示范让项目成员感觉到正确的做事方式可以有效达到目的，这也是项目经理建立权威的自然时机。
在中国缺少职业教育的高学历人群比比皆是，如果相信这些拥有高智商的人能够顺利完成工作就大错特错，高学历的人把很多简单的事情搞得无比复杂的情况到处都是，很多人自以为是，自作聪明，最后还是要别人去开屁股。
也许在国内项目经理不需要过于精细的管理，但在国内不能确定团队成员工作方式和能力之前，项目经理还是要多做示范，保证团队成员工作方式是按照基本的职业方式进行后才能让他们自主发挥。
5.3 控制过程还是目标管理
很多管理理论总是强调不要仅仅重视结果，要注意过程，没有过程质量的保障，最终的结果输出也是偶然的，不可靠的。
这个理论一点都没错，不过问题是实际上项目经理在过程控制上花费的时间越多，花费的精力越大，项目反而越难以控制。
因为管理软件实施对人的综合能力要求太高，当一个人的能力还不能达到业务要求的标准的时候，最需要的是培训和示范，而不是责问为什么你的工作不到位?
就象本人写前八章一样，能够把这些事情正确执行方法知道的人都不多，有实际经验的人更少，对能力不足的人去控制过程，还有控制的必要吗?
这个时候最重要的是建立业务规范，在业务规范大家有能力执行的情况下，再去考察业务规范符合度，加强过程控制才有效。
我们很多软件企业不断强调自己的流程和方法论，但员工经常流失，很多新员工在现场工作的时候，什么方法论都不管用，他们充满恐惧的想：我到底该做什么，我该什么做。
过于强调过程管理最大的一个体现就是汇报多，层次复杂，增加了很多管理活动，但又看不出这些管理活动的价值。结果是很容易重复汇报或者多头汇报。口头汇报完成的工作还要书面汇报，日常汇报过的工作还要专门总结汇报，现场记录的工作还要单独汇报。
经常反复汇报在项目管理的理论中也有说明：这是打击团队士气的有效方法。
本人建议汇报突出两点，坏消息先汇报，例如不能按照计划完成的工作要汇报，需要紧急协调资源的消息要汇报，这些随时发生，随时搞清楚原因，随时汇报，随时采取行动。
第二与其反复了解进展，不如提供清晰的目标管理。
也就是说项目经理接受和交代任务的时候，一定要清楚自己任务的范围，质量要求，进度要求。
对任务理解是否达成一致的最简单方法就是请任务接受人当场复述。任务接受人如果不清楚任务的内容，进度和质量要求，一定要问清楚才能去执行，如果不清楚怎么做，也要立即沟通请教，不能先好好好，回头告诉别人我搞不定。
本人曾经给一个员工布置一个修改方案的任务，电话里说了6点修改意见，问他清楚了吗，非常自信的回答，我知道了，放心。