本只是零碎项目的商品、酒店、化妆品、家居都已经成立了专门的团队，也开辟了相应的频道。一个明显的改观就是恢若们遇到问题时都不再手忙脚乱，至少他们很清楚应该向谁汇报。而管理层也不再纠结于一些琐事，他们有更多的精力去思考自己部门的发展。
重塑商业模式
吴波有极强的人格魅力，这是很多接近他的人对他的共识。“很多人都接到过猎头的电话，有些甚至出双倍的价钱，但大多数人选择了留下。”恢若和吴波交流的机会很少，但他很认可吴波的做事方式，“吴总和其他网站老总的思路完全不一样，按理讲我们已经是行业老大了，而且团购这种模式并不是以创新为驱动力的，他却还是在尝试新的业态。”而在很多人的理解中，吴波从来就不是一个“安分”的人，硅谷在他身上的烙印太深了。
他在制造团购的门槛。这让同行们又爱又恨，爱的是拉手遍布城市的广告炒热了市场，而恨的是如果不跟着拉手玩，就会很快死掉。于是，北京的户外广告价格被拉手炒高了数倍，但一些资金实力并不雄厚的竞争对手还要硬着头皮上。如今谁也不敢说团购的门槛低，因为即使像满座网这样低调的网站，推广费用也已经占到收入的三成。
但这又出现了一个新的问题，团购如何盈利？本来最容易盈利的商业模式则因为经营成本的提高而变得越来越重，这让很多人不解。Groupon在IPO前传出亏损5.4亿美元，甚至有业内人士直呼这是一场“庞氏骗局”。
理由很简单，团购只相当于一个销售平台，所谓的高营收只是替商家“保管”，真正的收入并不足以支撑如此大的开支。而且Groupon的抽成一般是五成，拉手的一部分项目甚至达不到一成。
朱啸虎并不这么认为，在他看来，团购是个“现金奶牛”，它不仅给商家带来了剩余生产力的边际收益，更重要的是增加了新的忠实客户，这使得更多的商家愿意在团购平台上重复投放。
吴波也在思考这个问题，即使大面积的推广以后不会成为常态，但原有的团购模式受到季节、区域等因素的影响实在太大。例如春天和夏天是餐饮业的淡季，在冬天动辄卖几千份的火锅项目只能卖到几十份，这显然无法满足吴波的胃口。
他想到了季节性并不明显的商品团购，试了几次后，发现了一个很大的问题：销量很好，但区域限制太明显，第三方物流根本无法达到拉手的要求。是否要自建物流？吴波心里没底，因为这意味着更大一笔资金的投入。
但他还是做了，而且一投就是几千万元。吴波认为这是对消费者权益的尊重，尤其是在竞争加剧的今年，纯粹数量不再是拉手唯一的评价体系，如何实现精准营销以及如何提高用户黏性才是未来的核心竞争力。
这是一个信号，恢若开始转向商品，但几周下来，拉手的整个网页乱七八糟，几乎成了“淘宝商城”。虽然销售额远远超过竞争对手，可是一些主打产品却被分流得很厉害。很多销售人员甚至不理解，这样做下去还是团购吗？4月28日，唐人街海鲜自助同时在拉手和糯米上线，但曾经的明星产品却败得一塌糊涂。糯米卖了一万多份，而拉手只卖了2000份。“大家都认为是商品冲乱了消费者的视线，拉手成了杂货铺，而不是原来的精品店了。”
一个很奇怪的现象，大面积的广告并没有带来足够的转换率，而且在竞争最激烈的北京更加明显。恢若经常和同事讨论这个问题，“答案很多，美编不行、项目太多太杂、给力的项目太少……”
吴波也意识到了这个问题，他又做出了一次和“一日多团”一样足以再次成就团购的创举：分频道。正如上文所述，分频道使得管理流程和人员结构更加清晰和协调。但更重要的是，消费者完全是按需所求，再加上网站新版本的使用，使得消费者在选择产品时一目了然。
这一连串动作进一步拉大了和竞争对手的身位。能够束缚拉手的条件越来越少，按照吴波的想法，拉手依然是一个以本地服务为主的团购网站，因为只有本地服务才能体现出拉手的特质。而在所谓的销售淡季，拉手则用商品填补了本地服务的销售缺口。同时配合更多诸如大钟寺中坤广场“拉手团购节”这样的市场活动，拉手的商业模式更加具有可持续性。
拉手这半年，吴波总是在挑战着行业的“天花板”，这在浮躁的国内互联网行业里，并不多见。这是一个真实的样本，里面有冲突、困惑、纠结和不安，当然更多的则是一种自豪。拉手所面临的问题是任何一家中国互联网企业都逃不掉的，但吴波的可贵之处在于不保守和不盲从。他的那份执着和淡定，也正在重新定义着新一代的中国企业家。