场游戏的玩法。
家长督导
而拉手则越来越“重”，高昂的人力成本反而让原本简单的业务流程更加复杂。和Groupon相同，拉手的人员结构中最大的一部分是销售，甚至占到总人数的七成以上。这个以销售为主导的商业模式起初很简单，销售促成和商家的合作，运营和编辑各自负责产品的后续审核和呈现。一条工序下来，理论上只需要通过三个部门。
但曾经有一段时间，流程却让恢若有些苦不堪言。被央视曝光之后，运营部对产品的上线标准要求越来越严格。“这绝对是好事，不管是从消费者的利益出发，还是考虑到未来在国外的上市，产品质量都将是一个决定因素。但问题是在相同的流程下，增加的上线标准会一下子提高销售人员的工作量。”恢若的大部分精力都耗在了无休止的资质审核上，他因此甚至一周只敢上两个单，否则就会忙得晕头转向。而即使是按照上线标准去准备各种材料，还是会存在临时毙单的可能，“大家都经历过，有时候马上就要上线了，才通知我们上不了。”
于是，销售部和运营部逐渐有了隔阂，双方的沟通成本也越来越大。销售部高层几乎每天都要为部下向运营部争取权益，“其实大家都知道是流程的问题，但一直都没有真正坐下来讨论这件事。”
直到一次著名餐饮品牌的意外被毙，双方的“矛盾”才真正激发了。吴波也意识到了这个问题，他积极促成两个部门管理层的沟通，效果立竿见影。双方基本达成了共识，销售部重新。销售部重新明确了销售助理的工作职能，把繁杂的合同后续事宜转嫁给他们，销售人员只负责商家谈判。而运营部则增派专人负责重要的区域市场，缩短审核时间。
同样的一群人，不同的流程却有不同的结果。如今恢若只需要按照标准去谈更多的商家，后续工作则由销售助理接手。“大家都轻松多了，相当于没了后顾之忧。”
在一个快速增长的组织中，权责失衡是最容易出现的管理漏洞，拉手也是如此。吴波曾在很多场合反思他对一家大型公司管理的得失，要知道在拉手之前，他的诸多管理经验仅限于百人，但天生的节奏感却弥补了经验上的不足。投资方金沙江创投的朱啸虎一直很看重拉手团队的这股劲儿，“任何一个如此高速发展的企业都会面临各种各样的问题，这些问题都是可以解决的。没有问题反而是不正常的，关键是要在发展中解决问题。”
吴波自然明白其中利害，管理问题归根结底就是人的问题。修改一次流程容易，但难的是如何设置一个机制让流程自动修复。吴波深感人才之痛，他很清楚拉手此时需要更多的高级管理人才。他也很聪明，同硅谷很多伟大的创业者相同，他并没有过早地给部下副总裁之类的高职位。因为在公司发展到一定规模后，势必要进入所 谓 的 “家长督导 (adult supervision)”模式，空降高层将成为改变管理方式的密匙。
以Facebook为例，2008年从谷歌挖来桑德伯格做COO后不久，她在谷歌的搭档，曾担任谷歌全球网络销售和运营副总裁的大卫·费舍尔同样投靠了Facebook，担任广告和全球运营副总裁，随他们而来的还有原谷歌社交传媒主管和新业务开发部门主管。去年10月，谷歌地图的研发者拉斯·拉斯姆森加入Facebook。今年2月，微软全球广告业务主管卡洛琳·艾弗森也出任了Facebook全球销售部门副总裁。
吴波也小心翼翼地开始了微调，他请来了原创新工场技术总监熊宇红作为首席科学家，又细化了市场部的分工，空降了几个颇具实力的管理人才，而且传说中的销售和运营高层也即将到位。
吴波开始用一个世界级公司的标准来考量拉手，他对人员结构的重塑
极大地提高了拉手的管理效率。拉手目前的矩阵式管理已经成形，除了常设的销售部外，原