验。而且，这种隐性知识多半是在具体情景中形成的，必须具体情况具体分析。这也意味着，在此管理岗位学到的知识换到彼岗位未必适用，有时甚至在同一组织的不同部门也无法通用，更不用说跨组织或跨行业了（试想一下让布拉姆韦尔去管理银行或者让法碧恩来指挥乐队，结果会怎样？）。当然，不乏在各个领域都游刃有余的管理者，因为他们能够适应新环境，掌握新知识。但这方面失败的例子却不胜枚举。
真正的专业人士和科学家确实比普通人内行。病人不会与医生争论医学知识，而医生也不会在生化学家面前班门弄斧，正所谓术业有专攻。但是，管理者如果自恃才高，就会有碍他们实施管理，因为知识在很大程度上必须对实践起到一种促进作用。这里的管理者是指对整个组织或者组织内部某部门负责的人（因为想不出更为贴切的术语，我就把这样的部门称为“单位”）。玛丽?帕克?福列特（Mary Parker Follett）在20世纪20年代的一句名言对管理表述得恰到好处。她说，管理者在很大程度上是通过他人完成工作任务的，这里的他人包括单位内的下属和单位外的相关人员。管理者必须审时度势，尤其要深入了解各种具体情况，并据此做出决策。但是，特别是在大型组织以及注重“知识性工作”的组织中，管理者必须知人善任，让他人发挥出最好的一面，这样他们才能更有头脑，更善决策，也更加尽职。
最近，我在批评专业化管理时，有人质问我，那些尽职尽责的管理者难道没有专业性可言吗？专业性确实很重要，但是，我们不要把尽职与执业混为一谈。让我们把管理看成一种使命和天职吧。因此，我们应该感谢那些努力使管理专业化的人。但若将管理变成一门科学，就会在无形中摧毁这份天职。
——摘编自《明茨伯格管理进行时》（机械工业出版社，2010年9月）