T、电子商务等等任何行业都这样，但它不可能一百年泡沫，泡沫期也就5年。所以我们认为从2008年开始，中国电子商务开始爆发，大量泡沫上升，到2013年的时候，一定会重新回到理性上去。
第二，到了2013年的时候，整个行业几千亿甚至上万亿的规模，竞争不会像现在这么惨烈。现在是不计成本地竞争：你亏钱卖，我为了保留我的客户，也只能亏钱卖，然后大家全部陷到一滩烂泥里去，烂了三五年以后，总有人烂不下去的。
再一个就是2013年之前，各大电子商务公司该投的都投完了，2013年之后也没有什么大规模投资了。投资带来的成本已经大量下降，成本结构会得到一个优化，可能带来赢利。
关于融资
F：现在已经有很强的资金实力了，有没有考虑到银行贷款可能会更方便，你尝试过吗？
L：当然尝试过。谁也不是不要银行贷款，只要风险投资的钱。但几乎拿不到。腾讯、阿里巴巴你一个个数去，都是拿不到贷款，只能拿风投的钱，而且都是国外风投的钱，我们也很郁闷。
国内的风险投资不愿意给，他说你公司亏钱，我不能投。你要能赚一两个亿的净利润我才能投。那你说，人家净利润那么多，干吗还要你投呢？现实之中，环境是环境，我们也都是被迫的。
F：国内做投资的没有一家对你有兴趣的？
L：他们不能接受亏损。这是理念的问题，所以为什么很多人指责说中国互联网都拿外国人的钱，我们也想拿中国人的钱，没人愿意给。
F：是不是主要精力都放在国外机构？
L：我们现在这个盘子——估值，还有亏损状况，没有哪个是国内基金能接受的。国内VC理念跟国外的不一样。
关于管理
F：我进门看到廉政公告，禁止接受供应商请客吃饭。但革命就是请客吃饭。
L：其实我们对所有的合作伙伴，不只是供应商，都有这个要求。
F：有没有因为这个处分过人？
L：我们每年多少都会有员工因为这个原因被辞退。这是清理这个队伍的方法。
F：要做沟通，可能饭桌上的沟通比你在办公室的沟通会更好。
L：我觉得一家公司，你的很多理念都靠长期坚持。双方发展是最有效力的，不一定要酒桌上喝得面红耳赤。一个电话、一个邮件可以解决最好，双方都能够提高效率，降低成本。吃喝要花大量的成本，这些成本不是在供应商身上，就是在京东身上，最后都会转移到消费者身上去。跟供货商的吃吃喝喝，实际上是在吃我们运营部的钱，这是我们的理念。京东过去一年因此被开掉的大概有五六个人。
F：这么多年，这么多人，管理是不是一个问题？
L：对于我来说，管理就是企业文化。京东企业文化没有严重的断层，每年员工都是一倍的增长。我们认为，只要京东人丧失了我们的企业文化，这家公司会立马倒闭。当然，反过来说，只要京东企业文化能够在整个员工当中占据核心地位，我们的主流价值观存在的话，京东就不可能出大问题。
F：京东的企业文化是什么？
L：我们的目标、使命、价值观，三条东西加起来，统称为京东的企业文化。目标非常明确，我们希望在国际、国内都能排得上前几名，属于强的而不是大的电子商务公司；我们的使命就是让消费者购物简单、快乐；我们的价值观就是注重诚信、激情、学习、客户为先和团队。
F：像这个团队这么大，也有十多年的历史了。按照一般的规律来讲，大公司往往有一个山头的问题。
L：这种政治的、官僚的山头文化，老实说在任何公司都是不可避免的。你说这个山头文化一点也没有，那很难，但只能说有一个打一个，不要心慈手软，不能容忍，不能纵容，不能放任。
F：所谓富兵难带，有没有遇到这个问题？
L：第一，现在我们的员工还没有富；第二，如果说富，可能我现在已经算富