来。
在制度上，制定了标准：“处处有歌声，人人搞体育，节日有晚会，假日有活动。”
处处有歌声：总政推荐的歌曲在“五前一路”(会议开始前、会议结束前、饭前、课前、活动前和行进路上)经常唱，集体活动要拉歌、赛歌。连队干部要学会指挥，官兵同唱。要以鼓斗志、壮军威的队列歌曲为主，或健康优美的抒情歌曲。
人人搞体育：经常开展足球、篮球、排球、乒乓球及田径、拔河、爬山等体育活动和小型竞赛，人人参加《体育锻炼标准》的达标活动。
节日有晚会：“五一”、“八一”、“十一”、新年、春节五大节日，连队要开晚会;班排出节目，演唱组演节目，也可以与赛诗、夸家乡、游艺等活动穿插进行。
假日有活动：因时因地制宜，开展游戏、游艺、参观、访问、科学讲座、读书报告会、故事会和各种问题竞赛等有益于官兵身心健康的活动，时间为1小时左右，以排、连、营为单位均可。
拉歌实际上拉的是团队精神、作风和士气。哪个部队团队精神好、作风过硬、士气高涨，拉歌时获胜的概率往往就高。
在研发中推行工作环境娱乐化，常见问题是领导带头不够，研发类人员都比较闷，经理不带头，即使有活跃的研发人员，往往不够资深，活跃起来也觉得没影响力，最后弄个自讨没趣，偃旗息鼓。所以领导带头，鼓励活跃员工组织实现娱乐自治，然后是制度保障。
我对这一条的效果很是赞同，对成功的关键要素很是感慨，最关键的要素是企业老总的支持，并且实现制度上的保障，如果只是一个部门在搞，一人呼，无人应，再而衰，三而竭，那个部门就成了跳梁小丑，我曾经供职的公司里，有一位经理，其实是专长于组织文化建设的高手，带着手下运动，跑步，晨操，宣誓，业务竞赛等等，但换来的是很多人的嗤之以鼻，原因是他没技术背景，被驳斥为“不好好钻研技术，尽弄些虚头八脑的玩意儿”，我当时内心是支持的，但从众心理作祟，也没参与过去，也没在自己负责的业务块效仿，但大多数人的议论是贬义的，其实平心而论，当时那个部门是最为激情和配合的，唯一的劣势是经理欠缺点技术背景，精神层面的文化毕竟不能脱离物质层面的具体技术而存在，我相信，如果他比较牛的技术背景，将是一个正面典范，也为我的文章提供一个经典案例。
现在离开了，站在中立的角度，为此法正正名。也希望曾经的同事改变一下思维。
第三个是让结果可视化
第一条里提到了工作标准和工作目标的方法，结果可视化是它的延伸，既然有了标准，有了目标，就进行数据统计，并予以公布，让员工看到“记分牌”，即使只给予名誉的表彰，也会有很强的促进作用，员工每天都能看到自己的进步，有成就感，有赶超的方向和目标，研发团队比较闷的原因主要就是忽视目标和结果不可视，信息不对称，个别资深人士依仗比较牛，越发的信息不透明，盖子到了非揭不可的时候，才发现底下是一个大坑。这还是其次的，过程的不透明，人心的干劲就不足，这是人心的一个表现。这一点只能靠悟得出来。
有明确的标准，经理与员工实际上知道自己处于什么位置，如同在竞技场上的运动员，记分牌可以让运动员随时了解自己在场上奋力拼争之后的得分。
这种可视化结果的拉动，既要有大目标预期结果的拉动，如大项目(公司一个大的投标项目)，也要有微观的具体可视化结果的点，比如对一份电路板的测评结果有多少个不符合项，选择的器件有多少个没在优选器件清单中等等。但指标不要太多，结果要能出来的频繁点。
第四是制造临战状态
以前我一直提倡内部竞争，现在想来还是有些狭隘，仅限于内部竞争还不算备战状态，人们对外部竞争才有更多的恐惧，在部队是“紧急集合”和“军事演习”，在办公室研发里是“学习考试”“测试并结果公布公开”“设计的实质评审”