谱系中，这种速战速决、应需而动的做法显然并不在其列。
华尔街某投资人士曾分析说，思科从来就不是创新精神的代表，但它是一件行事稳妥、令人安心的公司。当钱伯斯每次向华尔街宣告下一季的增长目标时，所有人都深信他完全可以践诺。这种对其信任的投票，就像是买入了伯克希尔·哈撒韦公司的股票，多数时候可以安枕无忧，因为巴菲特不会轻易触碰他不懂的业务，即便苹果的股价像火箭般直插云霄。
然而华尔街终究很难被轻易取悦。过去几年间，以Flip为代表的这些遍地开花的消费电子业务，曾经让思科这只大象变得灵动轻快，但却令华尔街忧心忡忡。因为它们只关注一点：利润，利润，还是利润。投资者不断呼吁，思科应该关闭颇受欢迎但利润微薄的Flip业务。消费电子再光鲜亮丽，诱惑无限，却终究无法将思科带入利润上扬的快行道。在思科过去一年超过400亿美金的营收中，Flip仅仅为其进账3.5亿美金，相对于原有的企业级产品毛利颇低。
如今，钱伯斯不得不抛弃那些昔日令他激动的一个个概念。“关闭Flip仅仅是开始”，《财富》杂志的Dan Mitchell说。思科甚至没有将Flip出售，而采取了看似更为决绝的关闭手段。随后，思科又将Umi视频会议业务与Eos媒体服务器产品退出消费者市场，整合到企业业务组合。
思科随后确定了五个“优先发展业务”：路由与交换、云计算与数据中心、“架构”（网络设计）以及视频业务。然而可以预见的是，即便未来思科延续这一思路，大刀阔斧地削减周边业务，原有业务的利润空间也在不断受到挤压。思科需要更长的时间来恢复原有的成长速度。《Make》杂志不久前建议思科开源已被放弃的Flip，这个期待开源的名单中还包括IBM的深蓝国际象棋程序、Palm智能手机系统、微软的SPOT手表技术等等。这些看似创新而炫目的体验并没有令它们维系行业的领先者地位，甚至扰乱了原有步伐。
竞争围城
阵脚自乱往往会给追赶者以可乘之机，这也成为思科潜在的重要风险。
毫无疑问，北美将成为思科和华为争夺的关键战场。作为一间非上市的民营企业，近几个月来，华为通过公布财报和董事会成员名单，适度表达了公开和透明性的意愿，尽管不无非议。华为已于去年建立了全球企业业务部门，能否进入北美高端市场，也被认作这间公司未来能否快速增长的关键砝码。
“华为已经渐趋进入主流市场，我们已经清晰地感受到它的威胁。一旦真正攻入北美，思科将受到挑战。”一位思科中国的员工告诉记者。
出于信息安全性的考虑，思科依然是顶尖公司客户的首选，它们对于更有价格优势的其他替代产品兴趣不高，华为目前的透明程度依然不足以打动华盛顿。思科一直保持着强大技术优势，产品好到“连其糟糕的创始人都搞不死它”。但不可忽略的是，当市场一旦下沉，那些庞大的对价格敏感的中小企业群体，目前已经成为华为着力开辟的新战场。“思科和华为的最大不同在于，华为能够为一个客户在短时间内迅速量身定做方案，而思科往往很难做出改变，决策缓慢”，这位思科中国员工进一步分析。但硬币的另一面在于，轻易改变意味着“一旦出现问题，将很难收场”。“无论如何，作为闯入者的华为改变了游戏规则，它很难用低价策略或是人海战术来概括。”一位思科中国员工对此表示。
不仅如此，由于此前IBM把网络硬件卖给了思科公司，借此成为思科公司全球最重要的伙伴。钱伯斯曾经高调宣称，“IBM是我们的朋友，惠普才是我们的敌人”。但思科高调杀入服务器市场的行为，彻底瓦解了这一同盟，一招“树”敌。IBM随后与思科最大的竞争对手Juniper签署协议。思科不仅失去了大量订单