同样是一封内部邮件，同样是由总裁亲自发出，思科正上演着与诺基亚相仿的命运大戏，在人事动荡和战略决策中进退维谷。接连不断的坏消息已经使笼罩在这家昔日的明星企业上的种种光环渐次褪色。业界普遍担心，这间一向以稳健表现著称的硅谷公司，是否自此丧失了成长引擎？
选择在发布新一季财报之前宣告“重组”计划，思科的这一举动本身无疑别有深意。5月12日，在发布2011财年第三财季财报时，思科CEO约翰·钱伯斯（John Chambers）再次表示，第四财季公司的羸弱表现还会持续下去，并计划在全球范围内进行裁员。思科近期为员工推出自愿提前退休计划，表示裁员数量将取决于有多少人接受该方案。
思科正在陷入新一轮的唱空之中。钱伯斯在上个月坦承目前存着的一系列问题：首先，战略失焦，盈利能力下降，销售目标很难实现，却同时激进开动30个新业务线；其次，它的大本营正在遭受惠普和Juniper的强劲威胁；而最关键的是，思科开始让投资者和员工失望，丧失了立业之本的重要声誉，慢于决策且失去了问责制。
钱伯斯开始再次以一个拯救者的姿态，尝试扮演剪刀手的角色，决意革新这间公司臃肿的官僚机构，重新“聚焦”到思科传统的核心业务之上——这些业务曾令思科一跃成为昔日的互联网巨人。五个“优先发展”的业务包括，路由与交换、云计算与数据中心、“架构”（网络设计）以及视频业务。自此，以消费电子形成合纵连横的思路基本瓦解。
在思科26年的历史中，钱伯斯已经为其服役了16年。这位在危机中一再帮助思科穿越风暴眼的硅谷英雄，在其卸任之前，能否为这间Web 1.0时代的霸主公司注入一支强心剂呢？他只是用他惯有的美国南部口音，坚定地向外界宣言，“很简单，接下来，我们要挽起袖子大干一场”。
“消费”冒险
思科到底要不要生产面向消费市场的产品，关于这个问题的争论久已有之。
拥有耳熟能详的产品的确是一种诱惑，但诱惑也往往会成为危险的陷阱。“不进入的话，作为一个企业，永远很难被普通消费者认知；进入的话，这些领域既不熟悉又不擅长。”一位已离职的思科中国高管表示。
2009年，思科耗资5.9亿美元从红杉资本合伙人迈克尔·莫瑞茨的手中将新创企业Flip纳入囊中。这在当时是令钱伯斯引以为傲的交易，“我身边有人给我演示了一下Pure Digi-tal公司出品的低价摄像机Flip，问我：这个东西很酷，你觉得呢？很快我们就买下了这公司”。
思科中国员工Mason也曾在风靡浪潮中托人从美国带回了炫丽的Flip，与其说这是满足个人对电子产品的追逐狂热，不如说他更想了解老板的思维模式。“一拿到手，我就发现那明显就是一款生命力不会很强的过渡产品，你要知道，这种产品的兴起和衰落都会是在一夜之间”。
很快人们就看到，这种所谓的“过渡性产品”，在智能手机特别是显像方面极具优势的iPhone进攻之下，很快尽显颓势。
对思科而言，危险之处不仅仅在于消费产品历来短暂的生命周期。要知道，向企业销售产品和推广个人消费品，是两种截然不同的思维模式。“思科长期是跟企业打交道的，完全不懂个人消费市场如何运作”，一位离职的思科员工对此评论。他曾经参与过思科中国关于某项个人消费品的销售会议讨论，“当时这个部门的人提出要走经销商路线，我心想不妙，这怎么可能是经销商的世界，这完全是卖场的世界”。
当然，并非没有在B2C领域创造资产价值之后，将其平移至B2B领域获得成功的，三星就是一个很好的范例。但对思科而言，消费者狭窄的数字摄像机Flip并无法完成这一使命，更何况，在思科固有的基因