间。甚至对于一些立志一辈子做技术工作的员工，这种观念也会对他们的信念形成压力，最终难以留在研发一线。普遍的情况是，研发的老员工如果没有机会升迁到管理岗位，往往会离开研发部门，转其他部门工作。当然，也不是说这种流动不好，但是，当研发所有的老员工都在这样流动的时候，就永远是新人做开发，技术和经验无法得到有效的继承和积累，难以培养真正的、资深的技术专家。
我们团队有一个老员工B，1997年入职，一直工作在研发一线，负责单板开发，善于解决疑难技术问题，是资深硬件专家。他本人对技术很专注，不愿意做管理工作。
但是，随着团队中新员工的不断增加，以及新版本的不断启动，他被任命为一个项目的硬件经理。起初，所有人都认为以他的技术能力，完全可以胜任这个岗位。但事实证明，他不适应、也不喜欢这个新的岗位，对团队的计划、监控、新员工的培养、沟通等各个方面没有感觉，还是对所有技术问题都事必躬亲。干了一段时间，虽然自己筋疲力尽，但团队绩效评价不好。
后来，为了扭转这种局面，我们在团队中提拔了一个技术能力略低，资历较浅，但有管理潜质的员工接替工作。新官上任以后，大胆管理，而B也解脱了烦恼，积极配合工作，主动承担了疑难问题的技术攻关任务，项目组绩效逐渐有了起色。
三、建立共同目标
对老员工有效的激励手段，对新入职的员工不一定是适用的。新员工需要的是建立共同目标、委派有挑战性的工作、提供学习和提高的机会。另外，调薪也是很有效的激励手段。
今年入职的新员工，有工作热情，但技能不足，为了让他们能够融入团队，认可华为文化，首先要树立共同的目标和愿景。因此，新员工到部门报到的第一件事，就是集中谈话，帮助其树立工作自豪感和责任感。我们负责的产品属于高端数据通信设备，因此，根据我们产品的情况，通过例会、学习会和公告牌等形式，向新员工宣传我们产品取得的业绩以及未来的发展前景，使大家意识到我们正在从事着一个有意义的事业，我们打出的每一个市话，都是我们的产品承载的。大家每次提及，都充满了骄傲和自豪。鉴于我们产品的特殊性，这种激励效果是很有效的，新员工回家以后，或者和同学朋友交流的时候，往往会提到这些事情，由此而充满了成就感。
四、调整队形，集中练兵
新员工是团队的未来和希望，需要细心加以培养，但数量庞大的新员工，从某种意义上来讲，对团队的冲击也是明显的。培养不好，一方面可能导致高的离职率，影响团队士气;另一方面，技能不熟练的新员工一旦走上开发岗位，可能会对产品的质量造成隐患。
根据团队的实际情况，我调整了团队的结构，把绝大部分新员工集中在维护项目组，由两个老员工带领，负责转产单板的维护，这样做，可以一举多得。第一、新开发的单板质量有保证，不会出现老员工在排雷，新员工继续埋雷的情况;第二、可以对新员工进行集中式的培训，减少了老员工的辅导时间和人力投入，节约了资源;第三、从培养过程的科学性看，有利于培养员工的实际动手能力，避免了理论与实践分离的问题，能加速其成长。
这个政策在实行中，发挥了很好的效果，因此，我将其作为一项制度固定了下来：凡是到团队的新员工，首先分配到维护项目组工作半年，以后视情况再分流到各个开发项目组中。这样，开发项目组收到的员工都具备一定的实际工作经验。更重要的是，他们在维修单板的过程中遇到的一些设计问题有切身体会，在开发过程中基本不会旧错重犯，这不仅提高了团队的效能，也提高了新员工的成就感和归属感。
总结
团队建设和员工的激励，是研发团队主管的主要责任。激励员工的手段是多种多样的，要具体情况具体分析，没有普适的措施，但都遵循相似的原则：
要有同理心，站在对方的立场上考虑问题。
开放心态、注意倾听、不要自以为是，以平等、关注、尊重的态度与下属沟通。
老员工是团队的宝贵财富，是团队的骨干和支柱，以合适的方式激发他们的工作热情，会达到意想不到的效果。
加薪确实是激励手段，但不是万能的。
对待新员工，重点是培养，提供成长的机会。新员工自己感到能力的提升往往是最好的激励手段。
愿以此文与众多基层管理者分享团队能力建设的经验和教训。