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解放军中有句很流行的话：军事训练成绩的提高靠比武，政治教育的成效靠考试。竞争是解放军内部具有活力的表现，表现了他们从跨入军营开始就展开的个人成长竞争，但更多表现在组织上：班与班，排与排，连队与连队。这样产生的合力，使这个组织具有了非常自主的变革力量。
为达到这个目的，有经验的带兵人自觉地创造竞争的条件。为达到研发团队奋力争先的效果，会管理的经理也会创造竞争的条件。如何设计竞争有些具体技巧，比如把大项目拆成小项目，组与组之间就容易形成竞争;一定要设计竞争指标出来，指标有了，就成功了一半。
第五是总结会
总结会是对过去的经验得失的概括，通过概括提炼出规律来，成为今后指导同类工作的经验指南，注意这里有个“会”字，有的组织就是个人写个总结一交了事，这对组织文化建设不好，还有很多体会是碰撞出来的，也有些体会是个人之见，未见得全面。通过会议的形式才有好的效果。
总结会的另一个用处是及时发现问题，及时发现典型，为团队指出应该学的正面典型和应该注意的反面案例。
解放军的总结是有一套制度的。首先是班务会，班长对班里一天、一周工作进行总结，表扬好的，批评不足，提出第二天、下一周努力的方向;其次是训练科目讲评，正规操课训练的最后科目是讲评，大到数万人参加的一场演习，小到班的一次队列训练;第三是阶段总结，月度、半年和年度的。
通过总结，实现每日进步1%;通过总结，将局部的经验体会教会全体。这是总结会的精髓。
第六是认识组织文化建设水平的阶段
文化建设对一个组织来说分为四个阶段，个人英雄主义阶段——做事方法一致阶段——文化认同阶段——持续自优化阶段。
中小规模企业在做事方法一致方面一般比较欠缺，现在颇为时髦的流程梳理，追求的结果目标就是做事方法一致。
一致是要求制度保证的，而且要求上下一致，上层经理和基层经理要能思想统一并实施到位，我也和一些经理讨论过这些个细节问题，得到的评语是“你就老弄这些咚咚，还是扎扎实实研究点技术做设计，解决些问题才有价值得多”。《医经》里讲到患者罹患六不医，其中之一是“不信者不医”。我作为咨询参谋，非直接执行上级主管，对这些经理的工作，我选择了放弃不医，但作为他的直接上级，如果真认识到了这些方法其中的价值，就需要在保证一致上下点功夫，否则上头的好经也会被念歪。
毛主席当年“把支部建在连上”是有道理的，为什么不是建在排上，也不是建在营团上呢?这里有一个投入和产出、思想管理有效性和组织架构复杂度的权衡问题，在排上，过于细了，导致支部庞大，不便于集中统一，成了独立于业务的另一套权力体系，建在营团上，组织略显庞大，支部的控制力太弱，思想渗透力不强。作为公司级领导，要推动这些事情，考虑基层经理的抵触现象，将文化建设的基层组织保证建立到哪个级别，是需要根据企业自身的条件进行斟酌的。
如果企业已经到了文化认同的阶段或持续自优化阶段，您已经没必要在研究这些了，管理技术已经解决不了你的问题了，你那已经是艺术的境界了，而艺术是靠天赋的，得靠老总的天赋，那请去读哲学、《孙子兵法》、《老子》、《庄子》、《菜根谭》，只有思想的宝库能提供启迪了。
文章最后。不知道如何结尾，就用部队里常用的一个激励方法作个总结。
“讲了这么多，我们准备下一步要开展文化建设，我们的目标是建成大家乐在其中的研发团队，同志们有信心没有?”
然后是一片吼声“有”。
我再问“声音小了，没听清楚，再问一遍，有信心没有?”
亲爱的您，将怎么回答呢?