要证明他的哲学创立了两家世界500强公司，也同样能拯救日航于既倒。”曹岫云说。
与很多人的想象不同，这个过程其实一点也不悲壮。“稻盛答应接手就不认为自己会失败。”曹岫云认为，稻盛对自己要做的事很明确，也知道用什么方法可以达到这个目的。
日航的新活法
就像所有奄奄一息的大国企一样，日航面临的问题虽然复杂，但并不高深。一个刚入行的分析师也能很快告诉你，只要裁汰冗员、提高效率、削减机构、加强管理就能让这个公司面貌焕然一新。
没错。这正是稻盛和夫正在做的。8月份日本航空先后将旗下酒店业务79.6%的股份和中关西国际机场的3家地面服务子公司出售，日航还计划出售诸如食品餐饮和分销等领域的其他非核心子公司。此举的主要目的在于能够将经营的重点以及主要精力放在旗下航空业务上。
此外，在日航在4月份公布了2010年度航线变更计划，从9月底至明年3月，日航将依次撤销45条航线，以降低营运成本。同时在一些航线淘汰大飞机，改用更具效率的小飞机。
对日航影响最为深远的改革可能是大规模的裁员。在日航复兴计划的最终方案中提出，到2014年度末，集团总人数将比2008年度末减少 19,133人,2010年度日航将裁员约1.6万人。出于削减人力成本的考虑，留下来的员工工资和奖金也将大幅下降。
一切都显得按部就班，就好像坐在CEO位置上人如果不是稻盛和夫，而是一个商学院刚毕业的学生，事情也同样会迎刃而解一样。但企业管理的常识是，对于一家积弊已久、利益盘根错节的大企业的改造，其难点往往不在于你计划做什么，而是你如何去执行。
稻盛和夫接手日航时，承诺不带团队，几乎是单枪匹马的空降在一个拥有5万人的大企业，他面对的是一头行动笨拙但惯性极大的“大象”。他如何说服这头大象接受即将到来的、可能是伤筋动骨的改造？
一个并不成功的先例是，在1980年代，日航空难后，政府曾从日航外部邀请日本著名企业家伊藤淳二出任日航会长，伊藤在处理劳资关系中素以铁腕著称，在企业管理上也有成功经验。但由于伊藤的改革触动了当时既得利益者，他任期不到一半便黯然下课。
这成为外界质疑稻盛的一个理由，他会重蹈伊藤的覆辙吗？但与伊藤的命运迥异的是，稻盛似乎正在一步步接近成功。
重塑精神
与日航在经营层面大刀阔斧的变革相比，稻盛和夫对员工精神世界的改造可能对这家公司影响更为深远。“稻盛先生当会长以后，不是在具体的经营方针上做指导，而是用他的稻盛哲学在高层面上，意识形态方面，让大家明白，事情怎么会变成这样，或者是发生这样的事情谁来负责。原来大家都不是很明确，他用他的哲学让大家在精神层面上有一个新的认识。”横田惠三郎说。
“其实他的哲学并不神秘，归结为一句话就是——作为人，何为正确。”曹岫云说。稻盛和夫认为，他的两个大的企业，京瓷和KDDI能够成功，原因就在这里。
作为学生，曹岫云能够像传教士那样阐释自己老师的哲学思想：你做的什么是正确的，你的良知是知道的，因为人有本能，有欲望，妨碍着你不能正确判断事物，用私心来判断，你肯定不能得出正确的判断，即使成功也是一时的成功。你要有宽阔的视野，摆脱束缚。你办企业，不仅要考虑自己的利益，也要考虑员工的利益，客户的利益，社会的利益，那么员工就会认同你，你对员工严格要求他也能接受。
这些听起来似乎与这个时代盛行的功利主义格格不入，稻盛也从不认为他的员工能轻而易举地接受他的哲学。
稻盛在其著作 《创造高收益》中专门谈到“如何让公司经营者的新战略方针获得员工们的普遍认同”。其中第一条就是培养“传教士”，即要培养能够对自己的思想理念产生共鸣和认同，并能够让这些
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