在王石的心里，董事长和总经理的分工是非常明确的，按照他把握的界限，他主要行使三种权力，一是把握公司未来的决策，二是对现在决策的执行情况进行监督，三是在人事培训管理上身体力行负一定的责任。
但对于郁亮而言，姚牧民从来没有和他交接过什么工作，王石也没有和他交接过什么工作，董事会也没有明文规定王石管什么他管什么。在郁亮看来，董事长和总经理之间的分工即使明确也未必能做到，他觉得默契比制度更重要。
“王石管不确定的事，职业经理人团队管确定的事。”这是郁亮对于所谓“接班”的最理性的体会，但究竟是不是这个准确的理解让郁亮脱颖而出，郁亮不愿作答。
交班传承
在万科内部，够资格谈论“接班”问题的，似乎只有王石一人。
王石曾在公司内部小范围地谈及他选择接班人的标准，一是这个人一定在公司里做过相当长的时间，对公司很了解；二是他有某些方面的专长；三是这个人要有很强的包容性。在王石看来，能否带领一个团队，远比是否精通房地产要重要得多。
郁亮显然符合这样的标准，至于当下还有谁符合这样的标准，则是万科现在最为敏感的问题。
此前，万科曾构建过一个领导人资质模型，郁亮亲自参与了管理人员和一线公司总经理的培训计划，显然，他希望对下属的培养比王石时代更有系统性。
2011年3月，万科一系列的高管变化引发企业界的高度关注。万科发布公告确认了执行副总裁徐洪轲和副总裁肖楠的离职。随即，万科又公告称调任深圳万科总经理杜晶任万科股份执行副总裁。此后，被当做高级管理人才引进的万科北京公司总经理毛大庆，在万科股份的职务，亦由副总裁升至执行副总裁，按照万科的人力资源层级，毛大庆已与王石时代的创业元老丁长峰、刘爱明平级。
郁亮曾说，王石能大胆放手，要感谢互联网，因为他放手的时候有一个问题是需要解决的，就是信息问题。他要掌握足够的信息才能放心做这样的事情，否则时间长了很难说。郁亮和王石达成一致的观点是，公司的发展不能只建立在对个人的信任上，还要有个有效的制度和工具加以保障。
交班在当今的万科，早已不是人与人的问题，而是人与制度的问题。这或许才是万科交接班的智慧所在。