主动的，具有责任心和主观能动性，不需要上级面面俱到地安排工作，能自发地根据组织策略自我指挥和自我控制。对于这两类人要采取不同的管理策略。例如，对态度积极的成员要合理分权和授权，使用参与式和协商式的管理。
对消极的成员，要敢于使用项目经理的正式权力进行惩罚。项目经理还要让团队中每一个人都有明确的目标。这要求在开展工作之前，确定在什么时候要交付什么东西。同时要明确每一位项目团队成员的职责和权力。项目经理在做决定时要设身处地地客观考虑对方的感受，尽量让每一位成员发挥他们的兴趣特长。
其次是确定你和对方各自的底线，明确哪些是可以让步的，哪些是不可妥协的。最后把项目中要做的事情排出优先级。通常可以分成“现在必须做”、“某个时间点前必须完成”和“等有时间再做”几类。这样既能够缓解团队的工作压力，又能创造一个合理和相对轻松的工作环境。
3.3 团队建设
项目经理需要协调组织自己的成员高效地完成任务。成员的士气很大程度决定了项目的成败。马斯洛人类需求理论叙述了人的五个层次需求（图1），同时指出激励对象若本身已经满足了某个层次的需要，就无法在这个层次上再进行更有效的激励。
这就决定了项目经理在团队建设中的努力方向：它是从优势（strength）、劣势（weakne路）、机会（叩-portunity）和威胁（threats）四个方面对人内外部条件和各方面内容进行综合和概括，进而分析优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过分析，可以帮助人找到兴趣点和强项，以及改进的地方，从而制订出改进计划和个人发展规划。成员的生理需要、安全需要和社会需要（归属和爱的需要）通常已经得到满足。位于金字塔上层的尊重需要和自我实现需要，相对而言难以满足。适当的赞扬能让对方感到被尊重，对观点和成果的肯定能够使对方获得成就感，从而满足高层次需求，更有效地激励对方。
对人的肯定可以分为口头的和非口头的两种形式。简单的口头肯定能用来表明你正在听对方说话。在对方陈述的间隙不时地用“非常好”、“我明白了”、“请继续”等字眼，是尊重的体现。更直接的肯定可以通过在正式场合对某个成员进行赞扬。
非口头肯定多指肢体语言，例如拍拍对方肩膀等。作为经理，非口头的肯定也可以体现在对团队成员提供各方面的支持上，为成员争取机会、争取资源。当发生问题时，项目经理勇于承担责任，不把责任推给下属。谈吐的涵养也是项目经理必须具备的。
作为团队管理者，最起码要能做到清晰扼要、言简意赅地表达自己的意思。如果项目经理同时又是一个行业的专家，在谈话中一定不能产生高人一等的优越感，要尊重对方，设身处地地体会对方感受。
总而言之，项目经理的个人风格会给整个团队的风格形成榜样。为了建设高效的团队，项目经理必须让员工学会思考，留给员工更大的决策空间，不是仅仅告诉他们应该怎么做。当团队内部存在多种意见无法达成一致时，项目经理要做一个协调者，引导大家找出最合适的方法。
项目型的组织里，项目经理同时也担任职能经理的角色，这就要求对员工的个人发展负责。项目经理要通过良好的沟通来帮助每一位成员进行职业规划。
4 结语
沟通是一门艺术，项目经理日常工作的90%时间是用在沟通上的。对项目经理而言，沟通是一门必修课。有效的沟通遵循着一些基本的原则：定义清晰的目标、了解对方需求、场景分析、正确的沟通渠道和适当的反馈等。
合理地运用多种沟通方式和沟通技巧是成功沟通的关键。项目经理就像一个大家庭的家长，要时刻关心成员的心理健康，定期和每位团队成员沟通，帮助他们发挥自身的特长，逐步提高各项技能，组建高效的团队来确保项目的成功。